河南安陽某食品公司孫經(jīng)理來電，現(xiàn)在最令他發(fā)愁的問題就是業(yè)務(wù)員的管理問題。他白手起家創(chuàng)立這家公司七年多了，現(xiàn)在公司發(fā)展仿佛進入了一個瓶頸期。市場總是不溫不火，當年拼勁十足闖天下的業(yè)務(wù)人員也都“一身疲憊”。許多老業(yè)務(wù)員都在憑借自己的經(jīng)驗與資歷做事，總是不專心工作。按現(xiàn)有的公司管理制度還對其無法進行懲罰。同時他們又為公司發(fā)展立下了汗馬功勞，而且都有著固有的網(wǎng)絡(luò)資源，還是公司離不了的重要人物。最為嚴重的是，這些人員的作風(fēng)也對公司整體氛圍造成影響。如何對待老業(yè)務(wù)員？怎樣提高老業(yè)務(wù)員的工作積極性呢？ 

　　“管理疲勞”的產(chǎn)生： 

　　看完上述孫經(jīng)理所描繪的“七年之癢”的苦惱，我閉上眼睛可以想象到他的焦急與無奈。這正像我在一些培訓(xùn)課上說的老員工的“習(xí)慣性懶惰”，或者說套用電影《手機》中的時髦詞匯就叫做“管理疲勞”。其根本就是業(yè)務(wù)員在最初做業(yè)務(wù)的時候尚且能夠保持高昂的士氣和進取的精神，而一旦做到輕車熟路的時候，便大都會僅憑經(jīng)營和資歷做事，而很難再用心去做事。于是便出現(xiàn)了“習(xí)慣性懶惰”。每天吊兒郎當，卻總認為自己什么都行。看似“一身疲憊”，其實比在創(chuàng)業(yè)期時玩得更瀟灑。因為企業(yè)是你老板的，現(xiàn)在“江山已經(jīng)打出來了”，你繼續(xù)急你的，而他們卻很輕松。 

　　所以從某種程度上說，一個公司的發(fā)展瓶頸，其實就是老板的管理瓶頸，更是大部分員工的“管理疲勞周期綜合癥”。 

　　下面我就根據(jù)孫經(jīng)理所反饋的信息，重點逐一解讀他的幾點困惑。 

　　管理制度需要與時俱進： 

　　常言道：“解鈴還需系鈴人”。要想有效化解老業(yè)務(wù)員的“管理疲勞”，還得從管理者自身說起。我注意到在上文的反饋中有這樣一句話：“按現(xiàn)有的公司管理制度還對其無法進行懲罰。”那么我想問一句：“為什么按現(xiàn)行管理制度無法懲罰呢？”由此可見，公司的管理制度需要與時俱進啊。 

　　倒推回去，我相信該公司的管理制度在剛制定的時候肯定是有效的，因為沒有哪家公司去制定一些沒用的制度。那么，企業(yè)一天天地在發(fā)展壯大，員工也一天天地在成長，到頭來卻成了制度約束不住人了，這不能不說是制度的落后。因此，公司的管理制度需要更新和修訂，對原來未曾預(yù)見到的管理漏洞現(xiàn)在要補上。隨著公司交易量的增長，各業(yè)務(wù)員的銷售任務(wù)也要合理地加大，使大家不再悠哉游哉，而是要繃著神經(jīng)去完成更高的要求。如果看到市場已經(jīng)“不溫不火”了而大家還都仍可以“不專心工作”，如果眼看著大家“出工不出力”而公司卻無能為力，則說明制度的壓力還是不夠的。 

　　公司需要做好放權(quán)與監(jiān)控的杠桿調(diào)節(jié)： 

　　緊接著“按公司管理制度無法懲罰”的下一句便是：“同時他們又為公司發(fā)展立下了汗馬功勞，而且都有著固有的網(wǎng)絡(luò)資源，還是公司離不了的重要人物。”那么我的問題又出來了：“為什么他們最后都成了公司離不了的重要人物呢？”由此可見，公司需要對這些老業(yè)務(wù)員做好權(quán)力與監(jiān)控的杠桿調(diào)節(jié)。 

　　說到“放權(quán)與監(jiān)控”，我在做培訓(xùn)的時候經(jīng)常用到的三個等式就是：（減號表示“不這樣做”） 

　　授權(quán)＝放權(quán)＋監(jiān)控 

　　監(jiān)控－放權(quán)＝專權(quán) 

　　放權(quán)－監(jiān)控＝棄權(quán) 

　　那么，通過上述的三個等式可以明顯看出，孫經(jīng)理可能是在對這些老業(yè)務(wù)員放權(quán)的同時沒能做好有效的監(jiān)控。企業(yè)做到一定規(guī)模，便容易出現(xiàn)“骨質(zhì)疏松癥”，由于公司高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)很難再事無巨細地去“操心和打理”，于是到了下面大家的思想便都很散。尤其是以“高流動性”為主要工作特征的業(yè)務(wù)人員表現(xiàn)更為突出，“各路諸侯”割據(jù)一方，自恃手中擁有客戶網(wǎng)絡(luò)資源，已經(jīng)成了“公司離不了的人物”，并且時不時地還總想搞點“政變”（如向公司提出更高的要求或拉一干人馬自己單挑等等）。 

　　針對這些情況，作為老板你必須要想在他們前面，在充分放權(quán)的同時，還要做好有力的監(jiān)控。公司可以有“老革命”，但決不能出現(xiàn)“老資格”。一旦發(fā)現(xiàn)有“不祥之兆”，便馬上趁早“解決于搖籃之中”。而決不能等到大家都已經(jīng)長成“氣候”了才開始動手，因為這時候你的損失會大很多很多。一個永恒的道理就是：“未雨綢繆”永遠要比“亡羊補牢”好得多。

　　員工的能量需要有效釋放： 

　　上面兩點是站在老板的角度上著重強調(diào)了制度的約束和管理的加強，接下來該站在員工的角度上去說點“公道話”了。幾千年前“大禹治水”的經(jīng)典案例給我們今人最大的啟示就是“疏大于堵”。今天說的是員工的惰性問題，其實反過來就是如何通過合理的疏導(dǎo)讓大家的能量進行有效釋放的問題。 

　　對一個業(yè)務(wù)員的職業(yè)發(fā)展來說，無非是走兩個方向，一個是“業(yè)務(wù)高手”方向，如大區(qū)經(jīng)理、大區(qū)總監(jiān)、營銷總監(jiān)等；另一個則是“管理人才”方向，如辦事處主任、分公司經(jīng)理、營銷部經(jīng)理等。當然，對于孫經(jīng)理的公司來講，可能沒有很多外地的分支機構(gòu)，而更多的是如何讓各個業(yè)務(wù)員通過分工合作將本地區(qū)的片區(qū)市場做好。但是，他的業(yè)務(wù)員的職業(yè)發(fā)展仍然出不了上述的兩個方向。因此，我們就需要給大家找到一個有效的途徑，讓大家的能量進行充分的釋放。具體做法大致如下： 

　　對于“業(yè)務(wù)型”的業(yè)務(wù)員，可以給他劃分一片更大的區(qū)域，可以讓他去開發(fā)一片新的市場，或者去開拓一個本公司相對薄弱的市場。以此來實現(xiàn)該業(yè)務(wù)員“業(yè)務(wù)能力的拓展”。市場是新的，難度也更大了，再通過合理的“薪酬調(diào)控”，相信他會能主動地迎接這份挑戰(zhàn)。既發(fā)揮了能力，又不再產(chǎn)生“習(xí)慣性懶惰”。 

　　對于“管理型”的業(yè)務(wù)員，可以讓他適當?shù)亍皫ш犖椤保热绶纸o他幾個“新兵”，讓他自己找到一種“做官”的感覺。由于這些“新兵”在剛開始的時候往往是有勇無謀的“菜鳥”，這樣他會不自覺地將自己“老到”的業(yè)務(wù)經(jīng)驗傳授過去，以此來提升自己“團隊”的整體實力。對他自己而言，也剛好實現(xiàn)了管理能力的發(fā)揮，只要能把隊伍帶好，也不失為一個好的業(yè)務(wù)經(jīng)理。這就叫實現(xiàn)了“業(yè)務(wù)能力的傳承和管理能力的發(fā)揮”。 

　　員工需要有效的培訓(xùn)提升： 

　　另外，我注意到孫經(jīng)理的來電中還有這樣一句話：“許多老業(yè)務(wù)員都在憑借自己的經(jīng)驗與資歷做事，總是不專心工作。”那么我又要問一句：“大家為什么都在憑著自己的經(jīng)驗和資歷做事？”其實最主要的一點就是，沒有進行有效的培訓(xùn)提升。 

　　我們完全可以想象，當大家都在憑經(jīng)驗做事的時候，由此可見公司對他們新知識的補充是多么地匱乏。因此，對業(yè)務(wù)員管理，也不光要注重他們的物質(zhì)追求（如做多少銷量，拿多少提成，給多少獎勵等），更要注重他們的精神需要（如學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等）。 

　　每個人的能力都是有限的，當發(fā)揮到極致的時候，都需要充電啊。比如公司經(jīng)常組織優(yōu)秀業(yè)務(wù)員經(jīng)驗分享會、實戰(zhàn)案例交流研討會、內(nèi)部培訓(xùn)會、外聘培訓(xùn)會等等，都是很好的自我提升的方法。其實，問題可能還有很多，但我們相信方法會有更多！