常規方法
　　至關重要前三月 

　　新業務員能否安心工作主要取決于其進入的前三個月。業務員入職初期的培訓、老員工帶崗、崗位與流程的再確定工作非常重要。 

　　入職培訓。具體的培訓人員可由老板、老員工、廠家的業務人員和專業培訓師擔任，培訓以目前所涉及的商業項目和行業市場為內容，以實用性為基調， 讓新員工感到有知識和技能的收獲，便于其上手工作。 

　　老員工帶崗。為新員工安排帶崗人員，幫助新員工盡快熟悉環境，融入到經銷商的內部環境里，這個帶崗的人要挑選好，帶崗人員會直接影響到新員工對公司的信心和熱情。這里有一點要強調的是，要把新員工當作客戶來對待。 

　　崗位與流程的再確定。任何一個新員工的加入，對現有的員工分工和業務工作流程都會產生影響，若不及時確定新員工的崗位責任，將對新員工的工作熱情產生影響。新員工培訓結束后，經銷商老板必須明確以下內容：新員工具體做什么，哪些老員工的工作該移交給新員工，新員工對誰負責以及從哪里獲得支持。 

　　用尊重留住業務員 

　　大多數老板認為，員工工作的驅動力就是錢。但是，人的任何行為都有相應的目標取向，目標取向主要有兩種：工具（金錢）取向和情感取向，結合經銷商業務人員的管理情況，我們把這兩個取向分解成五個利益點： 

　　一是物質利益。錢拿得多，員工當然工作有動力，這是最簡單的驅動力形式。 

　　二是個人價值的認可。一個人的價值被發現、運用后產生效益，對其本身有著相當大的鼓勵作用。 

　　三是工作技能的提升。通過工作學習技術，掌握技巧，提升個人競爭力，是很多因學歷等問題進不了廠家轉而投向經銷商旗下工作的員工的心態。 

　　四是異性的搭配。兩性相吸乃人之天性，精于此道的經銷商在日常行政、貨款回收、客戶公關等崗位上安排許多年輕的女孩子，而在沖鋒陷陣層面上安排男青年，雙方相得益彰。 

　　五是良好的內部氛圍，讓業務員覺得自己被尊重。員工主動離職，70%是因為內部氛圍惡劣或與頂頭上司有矛盾。在一個良好的氛圍里工作，哪怕工資少點兒，許多人也愿意待下去。 

　　以上五點，經銷商老板至少要做到兩點，其中第五點為重中之重。如果這五點都能做到的話，財富之門就離你不遠了。 

    薪酬管理
　　短長結合的薪金結構 

　　當前經銷商給業務員的薪金結構為：月基本薪金+月度銷量考核獎金+年度獎金。在比例設置上，大多底薪較低，月度總收入中銷量獎金比重差不多要過半，年終獎金頗為豐厚。經銷商的考慮是，底薪只是個基本的東西，大頭兒在銷量獎金上，業務員為了確保一定整體收入就得拼命去干活。如果把底薪提高了，降低獎金，業務員就會偷懶。年終的大紅包對業務員也是個制約，萬一中途出點什么狀況，有個抵扣的東西。業務員與經銷商考慮的不是一回事兒，他們看重的更多的是眼前的底薪和當月獎金。 

　　員工與經銷商雙方從不同角度對年終獎金的思考導致了不同的行為后果，在許多方面埋下了隱患。業務人員為獲取當月銷量獎金往往會采取一些短視的辦法，通過損耗渠道質量、損傷經銷商名譽來換取當月獎金，長此以往，經銷商的網絡質量必然下滑。 

　　比較有效的業務員薪金結構是：月基本薪金+月市場建設獎金+季度銷量獎金+年度考核獎金。確立當月基本薪金后，當月重點考核該業務人員在市場建設方面所做的工作，例如客戶的開發與回訪的頻率，出現問題的及時處理、客戶管理、促銷活動的執行等。市場建設類工作在當月可能對銷量產生不了直接影響，所以再對該業務人員的本季度累計銷量進行考核獎勵，讓業務人員感覺到前期市場建設所帶來的回報。當月市場建設加上季度銷量的良性循環，促使業務人員的思維方式向長遠性與整體性提升。當然，這個考核方式要有專人進行市場建設情況的核查，這種檢查工作大多是老板親力親為的，這也迫使老板們抽出一定精力來深入了解市場，了解渠道質量和一些存在的問題
  

　　巧妙利用福利品 

　　很少有經銷商在工資之外給業務員發放福利品，要發也只是把倉庫里的損耗品發一點兒，或者直接給員工增加百十來塊錢。其實每月堅持發點兒福利品，折射出來的卻是管理之道。很少有員工對自己的工資滿意，福利品可以從非現金的物質收益角度進行彌補。另外，發福利可以迎合業務員的單位自豪感。 

　　另外，老板要定期到業務員的家里拜望一下他們的父母。這樣做不僅能提升業務員的歸屬感，還可以杜絕隱患。許多經銷商不知道他手下工作了幾年的業務員家住哪里，發生卷款外逃事件也就難免了。絕大多數的父母都希望孩子在單位受領導器重，能有提升的機會，從某種意義上對孩子是監督和正面教育，對避免員工出現損害經銷商的行為及優秀員工的流失也有一定的預防作用。 


另類案例
　　和廠家互換業務員 

　　華中某省會城市的黃老板是當地食品經銷大戶，黃老板同樣遇到了人員管理的兩大問題：一是業務人員執行力差、流動性高；二是他們與廠家駐地機構的業務人員配合不好，阻礙了黃老板的發展速度和利潤收益。筆者向他提出換一種思路來解決這個問題―――把經銷商自己的業務人員“賣”出去(推薦給廠家作為業務人員)，把廠家的業務人員請進來(作為經銷商的培訓師和營業顧問)。 

　　黃老板分別約見了合作廠家的駐地機構主管，表達了“輸出人才”的意思。有個廠家的駐地機構提出缺一個促銷執行人員，看黃老板這邊有沒有合適的人。得到這個信息，黃老板隨即在公司召開業務人員會議，宣布將主動推薦表現出色的員工進入廠家的駐地機構。黃老板又電話與這個廠家的駐地機構主管重點推薦了其中一位員工。事情的發展基本在預料之內，那名黃老板重點推薦的員工被廠家正式錄取了，在送別酒宴上，黃老板又借機好好地炒作了一把，充分說明了向廠家推薦員工的真實性和成功之路，惹得眾員工情緒高漲。在隨后的業務工作中，基層業務人員的表現也的確提高了不少。 

　　方案實施半年取得了顯著的效果，黃老板公司的贏利增加了近50%，惡意員工流動也僅有一人，向廠家的駐地機構輸出員工25人，許多廠家的駐地機構都知道了黃老板的員工輸出計劃，在找新員工時也會先和黃老板聯系一下。這些經由黃老板推薦輸出的業務人員對黃老板都心存感激，在業務工作及新機會的介紹上都盡可能的照顧一下，一定程度上節約了黃老板的市場投入費用，對相關的市場信息也能快速告知，信息更加暢通準確。 

　　以上所述是把經銷商的業務人員“賣”出去，那么把廠家業務人員請進來又是怎么運作的呢？ 

　　把廠家業務請進來不是真把廠家的業務人員挖到經銷商這里來上班，而是借鑒廠家業務人員在思想層面及系統操作技能上的優勢，利用廠家業務人員來幫助經銷商更好地經營業務。 

　　黃老板的調查分析，很多廠家的業務人員的思路和見解得不到承認和發揮，廠家內部人文環境與經銷商的內部人文環境有很大的不同，業務人員在經銷商那里的工作是做事，在廠家那里的工作是做人。他們希望能有機會展現自己的才華，實現自我的價值。廠家沒有平臺和機會，經銷商那里倒是個不錯的選擇。這個時候，若是經銷商主動伸出橄欖枝，把廠家的業務人員當老師、當顧問，主動來接受廠家業務人員的再教育，虛心接受指導，認真傾聽，那這個廠家的業務人員必然在心理上得到極大的滿足，而且會充分調動自己的才智。 

　　確定思路后，黃老板隨即展開行動，其中確有一些廠家業務人員是心懷抱負、有思想、有見解卻又施展無門的目標業務人員，黃老板高度評價這些目標業務人員的能力，從安排這些目標業務人員給自己的員工上培訓課開始，逐漸深入到給自己的業務發展進行一些指導建議，緊接著轉移到通過目標業務人員對黃老板公司的市場投入上來。這樣一圈走下來，不但密切了黃老板與廠家之間的關系，而且帶來不少實實在在的好處，同時一些有價值的思路也給黃老板的生意帶來了促進作用。 

　　黃老板實行員工雙向使用措施獲得了較大的成功，這個經驗同樣可以供廣大經銷商朋友借鑒使用。經銷商內外部的人員管理問題基本是相近的。