一、把握尺度——別讓利益的天秤失衡 

　　在許多企業(yè)中HR正所謂成也“績效”敗也“績效”。作為企業(yè)管理的有力工具之一的績效考核為何會引起如此的“爭議”和“禍端”？ 

　　其一，我們應(yīng)該清醒的認識到，就本質(zhì)而言“績效之爭”即是“利益之爭”。在整個績效考核的過程中企業(yè)、管理層、員工三方“逐鹿”，企業(yè)向績效要效益；管理層向績效要管理；而員工則向績效要收益；其根本在于各方的利益點。此時尺度的把握十分重要，HR被三者圍在中間就應(yīng)該成為這利益天秤上的一顆“定盤星”，只有很好的把握好績效的天秤，使之平衡才可以最終使績效有效的進行下去并發(fā)揮其應(yīng)有的功效。 

　　其二，追求效果。充分認識企業(yè)所處于的階段，明確績效考核的目的，依據(jù)實現(xiàn)情況來設(shè)定績效考核的階段性目標，從而準確提取關(guān)鍵指標。須知企業(yè)推行績效考核本身帶有很強的目的性，績效品質(zhì)在于效果而非單純的效率。有效率但沒有效果的事做了還不如不做，只效率但會產(chǎn)生負面效果的事堅決不能做，否則事必效率越高負作用越大。 

　　其三，在合理設(shè)定績效指標的同時還應(yīng)準確的把握尺度。績效指標的設(shè)定以企業(yè)具體情況為依據(jù)而并非是績效考核理論上的專業(yè)程度；各指標間權(quán)重的分配要合理；尤其是關(guān)鍵任務(wù)指標的業(yè)績量不但要適度且要有充分的市場數(shù)據(jù)分析作為基礎(chǔ)。在企業(yè)中，業(yè)績即是企業(yè)的生命線同時也員工的生命線，同樣也是績效利益天秤的平衡點，在某種程度上也是績效考核成敗的關(guān)鍵點。 

　　在本案例中，考核以頁面流量為主要依據(jù)并沒有問題，而導(dǎo)致小陳三個月忙碌而未取得的滿意考核成績的問題正是出在考核尺度的把握上。績效考核本身沒有錯，A、B、C產(chǎn)品條件是客觀存在的。導(dǎo)致小陳離職的原因到底是什么？與其說是績效指標不如說是績效的合理性更不如說是從本質(zhì)上對績效考核缺乏認識。在績效考核中某種意義上，“尺”即是標準，“度”即是獎與懲，而“尺度”即為“利益”。 

　　二、理順、統(tǒng)一、參與——別讓績效變成獨角戲 

　　如果說績效就猶如“三足鼎立”，即稱之為“三足鼎立”必有三方參與其中。那么做為企業(yè)、管理層、員工三足中如缺習其一，那都必將形不成鼎力之勢，績效之“鼎”也必將失衡、傾覆。 

　　其一，理順人心。績效考核是企業(yè)管理的工具之一。面管理在于先“理”而后“管”，績效考核受阻原因之一就是在于不得人心。很多情況下大家對于績效的理解是扭區(qū)的、變形的、甚至是錯誤的，甚至認為績效就是企業(yè)克扣員工利益，管理層抓員工“小辮子”而創(chuàng)造出的一個伎倆。而這種認識就猶如一顆深水炸彈埋下禍根。 

　　其二，統(tǒng)一思想。在績效考核中存在著企業(yè)、管理層、員工三方的意志，因需求點的不同，其對績效的從理解到認識上也必然或多或少的存在差異，而這種差異很容易轉(zhuǎn)化為分歧。面對績效上的分歧往往是各方都過于強調(diào)自己的立場和利益而忽略對方，在這種強對抗中大家都不肯做出讓步，最終導(dǎo)致績效的失誤和失敗。人以群分，之以所以會以群分，這個“群”所指的即是志同道合。志不同，道不合，分道揚鑣則也是在情理之中。 

　　其三，全員參與。績效考核就猶如一場“競技比賽”，在這比賽中企業(yè)的角色就猶如裁判員起著裁定優(yōu)劣的作用；管理層的角色就猶如教練員起著指揮、指導(dǎo)的作用；人力資源部門的角色就猶如比賽的組織者起著協(xié)調(diào)、協(xié)助的作用；員工的角色則為比賽的競技者不斷的創(chuàng)造好成績。沒有組織者的比賽必然七零八散；沒有裁判員的比賽搞不好就是“打群架”；沒有教練的比賽缺少精神領(lǐng)袖；而沒有競技者的則根本就不能稱為是比賽。一場成功的比賽如此，一個成功的績效亦如此。缺乏方向、標準、指導(dǎo)、支持、熱情的績效是無法真正意義的進行下去的，更無法取得另人滿意的效果。 

　　在本案例中，“上面動動嘴，底下跑斷腿！不就是個績效考核么！”這種報怨事實上以為小陳的離開打下伏筆。隨便的幾句報怨所體現(xiàn)出的則是對績效考核的不理解和不認同。不認同的事情任誰做起來都有一定的難度，更何況小陳三個月的績效成績上的不理想給小陳帶來了利益上的損失更是如雪上加霜。俗話說：上下同欲者勝。心往一起想，力才能往一起用。管理再于“借力”，而績效管理正是巧用績效考核這一方式向員工借企業(yè)所需要的“力”！ 

　　三、跟蹤、輔導(dǎo)、改進——別讓績效變成加減游戲 

　　有人說績效是一場游戲，而分數(shù)是即是游戲的結(jié)果，如果單純從分數(shù)上看績效，績效無疑即是一場索然無味且毫無意義的加減游戲。 

　　其一，效果跟蹤。首先，績效考核注重的是最終所達成的效果而非單純的效率。效果中即包含了績效考核的“質(zhì)”同時也包含了績效考核的“量”。正如一場智力競賽，如何評判勝負？1、反應(yīng)最快者將獲得更多的搶答機會；2、回答正確者將得分。正如生產(chǎn)績效中，產(chǎn)量高的同時又需保障產(chǎn)品的質(zhì)量。其次，說到不等于做到，做了不等于執(zhí)行的好。績效管理即是管理的一種，管理在于因勢利導(dǎo)而非循規(guī)蹈矩。沒有跟蹤的績效就猶如斷了線的風箏，失去了聯(lián)系更失去了方向和控制，不然無疾而終，不然掛在高桿一動不動。 

　　其二，績效輔導(dǎo)。既然績效考核是工具，那就有必要讓所有的使用者認識它、熟悉它、運用他。在績效考核的過程中，績效輔導(dǎo)是必要的同時也是必需的。績效前的培訓(xùn)與輔導(dǎo)可以讓企業(yè)、管理層、員工更好的了解績效、認識績效、認同績效最終達到上下同欲。而績效過程中的培訓(xùn)與輔導(dǎo)則可讓參與績效的各方均按照正確的方向和軌跡行進。必需意識到績效管理是復(fù)雜的，同時也是困難叢生的，參與的各方均會在此過程中產(chǎn)生一些問題，及時的輔導(dǎo)即是及時的疏理和疏導(dǎo)，只有這樣才不至于使問題堆積成“山”。 

　　其三，績效改進。績效管理決非單純的考核，而是猶如擺在員工面前的一面雙面鏡，一面描繪出完美的形象，而另一面則反映出員工的真實形象。員工一方面將透過鏡子中的景象進一步認識自己，另一方面通過對比找出自己的優(yōu)勢與缺點，進而自我改進與提升。 

　　在本案例中，在某種程度上A企業(yè)的績效考核更像是一場加減游戲，而與游戲不同的是這場游戲是有價的，這個“價”涉及企業(yè)和小陳的雙向利益。在整個績效過程中，平日善言談的小陳對績效即不了解，也不認同，又得不到必要的輔導(dǎo)和幫助，除了得分似乎績效的一切都是對他閉的，最終成為了績效的直接受害者，能夠感受到的只是加分和減分，而并非他所起到的作用和產(chǎn)生的效益。小陳的人去樓空，可以說是小陳在為績效買單同時也是管理者在為績效買單，更是企業(yè)在為績效買單。 

　　在商業(yè)化的今天，我們關(guān)注于“輸”與“贏”，就管理而言，“獨贏”可能最終會成為最大的“輸家”，而最大的“贏家”必將是建立在“共贏”的基礎(chǔ)上。俗話說：殺敵一千，自損八百。績效猶如雙刃劍。只有各取所需才能最終共同贏得這場“游戲”！