按競爭戰略的經典理論看，新產品的升級帶給任何一個企業的好處都是巨大的： 
　　首先，企業可以通過新技術產品建立的市場壁壘阻止產業的進入者，優化產業的秩序，保證產業合理的利潤配置。 

　　產業在特定發展時期的利潤資源是有限的。當這塊資源空間一時無法擴得更大時，為保持良性的生存和發展，就必須通過技術的創新來提高產業進入的壁壘，減少那些靠掠奪浪費資源，資質很低的企業進入。 

　　其次，新產品可以避免企業始終淪陷于無差別化的普通產品的價格戰，保證企業應有的利潤空間。在機械、電氣產品的制造業里，誘發價格戰的主要因素之一是產品技術差別化不大，當產品同質性而且又有一定利潤空間時，企業又想輕易戰勝對手，價格戰自然會爆發。 

　　第三，企業通過不斷的技術創新可以在市場上形成一定的，階段的獨占性，這種技術創新的獨占性可以給企業帶來階段的回報，技術獨占性可規避各種市場干擾，其競爭價值由于它的無可比擬性，在市場上可形成的獨具一格，因此可大大減少價格戰、服務戰的干擾。 

　　第四，新產品的研發產生的產品升級，可以用不同的產品不斷維系各階層的消費者，在顧客心中建立一個富有創新價值的品牌形象，讓消費者保持對品牌的忠誠度。 

　　但很矛盾的是，新產品的作用中小企業都能看到，為什么中國的企業尤其是中小企業在新產品的研發升級上又怕半拍呢？這和中國的國情現狀有關：　　 

　　1. 和世界強勢企業相比，中國的企業還算是中小企業，綜合實力有較大差距。國外的強勢企業都有系統的新產品研發戰略，在市場預測，新技術研發儲備、資金投入、人力資源配備上都有慎密的計劃。如日本索尼在世紀之初己儲備了2030年的新產品，每年都投入占銷售值10%--30%比例的資金作為科研經費，其科技研發人員上萬人； 

　　而我國的制造業風前尚沒有一家企業可以和索尼匹敵，中國企業也缺乏一種長遠的新產品戰略目標，中國很多企業根本就舍不得或拿不出投入科研經費去開發獨特的新產品，企業大多靠偷習，模仿國外企業的新產品，期望快速回報。這種做法決定了中國企業難有大的技術創新，和歐美，日本的產品技術越拉越遠，中國是全世界的第一家電大國，但彩電整體水平落后世界15年，空調冰箱落后落后世界20年，熱水器落后世界30年，汽車業落后世界近40年，即使是高新技術的電腦、手機等和世界領先水平的差距也5年以上、、、、、、　　 

　　2.中國工業科技成果轉化慢，據資料顯示，中國每年面世的科研成果超過一千萬項，但轉化成社會成果的不到5%。說明企業商品生產和科研機構的對接是脫節的，大量科技成果閑置。　　 

　　 3.觀念的差距：在九十年中期，我國一些大家電品牌因為企業起步的平臺大致相當，在采用技術創新戰略投入大，在短期內可能和對手形成的差異不明顯，預期回報效果不確切，因而形成了一種“家電產品技術創新己達到極限，產品同質性強，轉而靠服務競爭”的觀點，這種觀點似乎很時髦，但對我國家電企業技術創新的積極性是有負面影響的。從世界科技發展的歷史證明，無論時代怎樣進步，技術創新的差異性肯定是存在的。　　 

　　4. 中國企業缺乏創新精神。以中國燃氣熱水器產業為例，目前中國市場主銷的煙道式、強排式，平衡式幾種燃氣熱水器。早在1987年以前神州熱水器就研發上市了。從1986年到目前市場流行，中國燃氣熱水器新技術更新的時間長達13年，這是非常尷尬的現象。許多工業強國在某項產品的技術更新周期，已從原有的６―８年縮短為２―３年，甚至１年以內。　　 

　　5.中小企業風險承受能力弱。國外一項有關新產品研發成功的調查顯示：新產品的研發有64%是失敗的，而96%的新產品給企業的回報不明顯。也就是說，新產品成功回報企業的只有4%。一項新產品的研發總有相對大的風險，少則投入十幾萬的資金，多則上百萬甚至數百萬，一旦失敗，對中小企業的打擊就太大了。因此中小企業在新產品的研發上往往不為天下先，而是等某個新產品啟動市場后再一窩蜂跟進。這在中國中小企業中幾成思維定勢。　　 

　　6.方法的失誤。我國不少企業研發新產品的職能是產品開發部，或是總裁的熱心建議。由于他們的崗位和市場有一段距離，研發的新產品往往和市場脫節（有功能上的或是成本上的脫節），因此造成新產品的經濟回報滯后，從而影響了企業開發部門對研發新產品的積極性。   

　　中國的中小企業要生存發展，產品升級是必然的。那么中小企業如何實現新產品與營銷成功的對接？作作者在多年市場總監職能上的經驗，是采用“市場倒逼法”。可供借鑒。 

　　顧名思義“市場倒逼法”就是企業在確定研發一項新產品時，是按市場的實際狀況，在新產品研發的品類，數量，性能，成本，周期上對企業的產品研發機構進行逆向指導，最終讓企業研發的產品和市場完全對接。其主要的內容有： 

　　1、 樹立鮮明的產品戰略計劃：公司總裁和市場總監共同關心的問題之一是正確確定自 

　　身鮮明的產品戰略計劃。產品戰略計劃制定的依據如下： 

　　a、 據企業自身的戰略發展目標和在產業競中的定位。 

　　b、 審視自身企業現有的產品組合，可按“80/20法則”，全面審視產品矩陣，按獲利能力和戰略潛力進行排序。及時淘汰低增長的產品，迅速開發高價值產品。 

　　c、 結合競爭對手產品線，確定開發自己“攻擊型產品”，“防火墻產品”，以保證自己的“現金母牛產品”。 

　　d、 綜合本企的技術資源，人力資源、研發資金等輔助手段。確定企業短期（一年內）和中期（3一5年內）的產品研發計劃和實施步驟。 

　　2、 不要獨立研發一種全新的、超前市場的技術和產品。開發獨一無二的新產品，品嘗石破天驚的轟動自然快樂。但不要忘了，目前競爭的高度激烈，企業利潤空間縮小，新產品面世后不確定風險因素大。你傾注全力開發的這個全新的、超前市場的技術和產品可能耗盡你的各種資源，或者別人早已領先一步，或者是走向市場反響冷落。因此中小企業不要獨立去研發一種全新的技術產品，因為這樣的投資太大。中小企業要善于整合嫁接現有技術。中小企業要善于整合現有各種成熟技術資源，通過兩項或多項新技術的巧妙嫁接整合，往往可以起到事半功倍的效果。 

　　3、 營銷部與研發部的功能對接，避免新產品與市場的脫節。 

　　a.從市場的實際需求反饋應開發的新產品的品類：營銷團建立高度的新產品意識，營銷人員定期從市場，客戶處收集新的市場消費信息及產品使用信息，綜合反饋給公司營銷總部，營銷總部匯同公司產品研發部門共同分析提煉開發具體那一種新產品，具備什么樣功能，滿足那一個層次的目標消費者的開發意向，報決策層審定開發。 

　　b.按市場競爭的實情況倒逼成本：企業研發新產品的傳統做法是“做加法”，即研發一個新產品，在產品成本的基礎上加上各項費用、利潤再定價上市，因此價格會和市場脫節。 

　　“倒逼成本”是“做減法”，先確定這個新產品面世在市場競爭的零售價，在這個零售價的基數上逐個倒減各項公司費用，計出公司相應利潤后，將新產品的成本控制在一個最小的區間，這個成本區間越小，公司留給市場競爭的毛利空間就越大。 

　　c. 按市場競爭的實情況倒逼銷售數量：企業研發新產品的另一傳統做法是先做出產品，再視市場情況是銷量。“市場倒逼法”則相反，是營銷部先按市場情況確定保證這個新產品的銷售臺數后才由公司研發，這個臺數必須是攤銷掉所有研發這個新產品的各項費用和相關的營銷費用。如果完不成相應的臺數，這個產品就無法上馬。同時以各種經濟政策約束營銷部對相應臺數的完成。 

　　d. 按市場競爭的實情況倒逼研發周期：很多中小企業新產品的研發時間遙遙無期，市場商機不會等人，“市場倒逼法”按市場競爭的實情況倒逼公司研發部門的新產品面世時間。公司需制定各種經濟政策約束研發部對新產品上市時間的完成。 

　　f. 按市場競爭的實情況倒逼質量、性能：傳統的新產品研發可能定老總即興拍版和技術部門閉門造車添加諸多功能，或為趕班期忽視質量。“市場倒逼法”是按市場競爭的實情況倒逼公司研發新產品注重其功能的實用和簡煉，同時堅決保證質量。公司需制定各種經濟政策約束研發部對新產品質量的保證。 

　　4、 走資源共享的路研發新產品：“市場倒逼法”也意味著不一定非要以企業為主獨立承擔開發新產品的義務，可以廠商資源共享，由企業和銷售商合作開發新產品。 

　　5、 不開發全國通用性的產品：中國市場廣闊，各地情況差異性大，開發全國通用性的產品往往耗資大，周期長，面世的適銷與否風險也大。“市場倒逼法”提示我們可以不開發全國通用性的產品，而根據各個市場的不同研發區域性的優勢產品，企業可通過在各個區域市場的優勢產品贏得區域優勢，綜合各個區域優勢而達到全局優勢的建立。廣東中山長青集團這方面做的非常成功。該集團有燃氣熱水器、電熱水器，太陽能熱水器、戶外取暖器、移動室內取暖器、采暖供熱水兩用壁掛爐等八大類產品，每一個產品都是根據中國各大區域市場的不同來開發。如針對長江流域市場開發的創爾特牌戶外取暖器是種有助健康型的產品。一臺產品在冬季戶外采暖面積達40多平米，為消費者在冬季戶外運動休閑提供采暖，由于在國內尚無同類產品，這個產品一面世就大受歡迎，在上海面世一周就引起轟動。 

　　中小企業和大企業相比，綜合實力總是處在弱勢地位，因此新產品的市場作用對中小企業就更有做吸引力，中小企業也只有以更專業，更精尖，差異化的新