不想當將軍的士兵不是一個好士兵，但他畢竟還可以是一個士兵，然而反觀一個企業，面對越來越激烈的市場競爭態勢，如果不能善于謀劃，苦心經營，創新發展，其結局只能是象諸侯爭霸一樣，弱肉強食，走向消亡。現代企業的競爭態勢，有一句話概括的好：強者愈強，弱者愈弱。作為強者企業，自不必說，發展穩健，規章健全，銷量和利潤穩步提升；但作為處在風雨飄搖中的一些中小型企業來說，是否就意味著沒有了機會呢？答案是否定的。任何一個企業，一個行業，都沒有絕對的壟斷。大品牌企業有大品牌企業的活法，中小品牌企業有中小品牌企業的生存之道。中小型品牌企業在生存和發展中，更多的是在謀劃自身如何突破瓶頸期，從而將規模與實力提升到一個更高的臺階，進而確保自身在行業中立足和發展。可以說這個階段是中小型企業較為痛苦的階段，如同陣痛重生的繭化蝶之美，在破與立中抉擇，在陳舊與革新中思索，在保守與解放中掙扎。當然，在這個發展階段，企業自身易經常遇到這樣或那樣的問題，筆者也常常聽到一些中小型企業決策者對一些問題的憂慮。可以說，在他們看來，正是一些問題未能很好的把控和解決，才是影響和制約企業在突破瓶頸期的關鍵所在。為此，在這里，筆者結合近兩年在為中小型企業服務的過程中,就一些企業普遍存在的五個突破瓶頸期的常見問題，簡要歸納和剖析如下。 
　　一、公司需要什么樣的領導？ 

　　可以說，現代企業恨不得要求每一名中層以上的骨干，都要象優秀的指揮家一樣，既有血膽將軍巴頓“不讓恐懼左右自己”的勇氣，和杰出的政治軍事外交家艾森豪威爾將軍“堅定、果斷、寬宏大量、對部屬充分信任”的領導素質，又要具備革新、拯救與復興的代名詞馬歇爾將軍“勇于創新、堅持原則、知人善任”的偉大智慧。當然，這是企業的理想化用人追求，不論是在中小企業，還是在大企業中，都相當缺乏這方面的人才。那么針對中小型企業在發展突破瓶頸期，需要什么樣的領導呢？筆者認為，企業在選用公司不同層級領導時應該分兩個層面、兩種階段綜合考慮進行選拔。 

　　三個層面：第一個層面是公司的核心管理決策人員，如：公司老板或老板充當幕后監管并高薪聘用公司總經理主抓全面業務與管理的核心決策層人員。第二個層面是公司管理層主管，如：主管某一方面的業務的總監、副總層次的高管人員；第三個層面是企業的部門主管人員，如：企業生產、財務、營運、物流、市場等部門的中基層管理人員。 

　　兩個階段：第一個階段是公司發展平穩階段，指公司在發展時機尚未成熟或已經成熟的條件下，公司業務穩步運營，協調發展的階段，這期間需要一個管家式的領導把控全局，帶領公司上下守業的同時，穩健的提升業務的增長率；第二階段是突破瓶頸期階段，指公司第二輪發展時機已經成熟或具備的條件下，公司業務快速增長，高速發展，這期間需要一個創業式的領導把控全局，帶領公司一批勇猛果敢的團隊進行二次創業，迅速拓展網絡與市場，超常規的提升公司的業務增長率。 

　　由此可見，在公司發展的平穩階段，需要堅持原則、知人善任、寬宏大量的柔性人物擔當公司的重任，作為核心層面的領導角色，而在公司突破瓶頸期階段，則需要堅定、果斷、勇于創新、堅持原則、對部屬充分信任的鐵腕式的剛性人物擔當公司的重任，作為核心層面的領導角色。針對第二、三層面的中高層管理人員，不管企業在兩個發展階段任何階段，都需要創新務實、堅持原則并渴求空間和平臺的創業式人才，組成公司的中堅力量。 

　　通過上述管理梯隊的構建，在具體工作中第一層面向第二層面做好決策指示，第二層面向第三層面做好決策轉達，第三層面向市場、部門做好決策引導和實施；同時，針對市場和部門的執行的決策進行及時反饋至第一、二層面進行評估分析，整體管理層之間與市場形成一個暢通有效的閉環流程和運營機制，從根本上為公司的發展發揮各自所承載的管理職能，真正發揮應有的中堅作用。 

　　二、構建什么樣的企業文化？ 

　　筆者以為，在中小企業發展與破瓶頸期階段，放射或重新構建企業文化的前提，首先要解決企業向心力的問題。一個連企業向心力都不能攏合到一起的話，更無從也無法談起構建企業的文化問題。中小型企業在發展尤其是突破瓶頸期階段，首先最關鍵的一點就是要明確公司階段的發展方向和目標，并時刻多途徑、多方式的將這種可行的規劃和目標，告知于公司上下，握緊拳頭形成強勢的合力。突破常規發展的企業，要獲得長足發展，勢必要在破與立中權衡和謀斷，勢必要對企業機制、運營體系、規章制度、組織架構等進行大刀闊斧的創新與改革，聚集一切有效資源為公司的快速發展提供基礎和支持，所以公司的領導者必須拿出“破釜沉舟、背水一戰”的勇氣和魄力來，必須披荊斬棘。這個過程也許會傷害某些人的利益，會傷筋動骨，但與其靜靜等待尷尬的結局，不如上下擰成一股繩，大干一場。這就要求企業從上到下，樹立企業的愿景和長短期目標，有夢就會有希望，有希望就會有動力，有動力就能激發人無窮的潛力，人人發揮潛力，企業才能達成公司年度發展的各項指標。 

　　在企業發展步入軌道的同時，構建企業自身的文化觀無疑是順水行舟，不推則進。 

　　企業文化作為企業的一種無形資產，在企業的發展中起到的是潛移默化，潤物細無聲的作用，但也是不可小視的關鍵性作用，如同一個人的品性，一支軍隊的氣質一樣，決定著一個人的行為和一支軍隊的戰斗力：是勇猛果敢、嗷嗷之叫、精神百倍，還是瞻前顧后、優柔寡斷，關鍵就在于這支軍隊將領自身所具備什么樣的性格和特征。此前，《亮劍》的熱播以及劇中的主要人物李云龍這個角色，令我們耳目清新，為之一震，相信也給了我們廣大中小企業很多啟示。一支缺吃少穿、裝備很差的部隊，讓李云龍一帶，干起仗來硬是令豐衣足食、裝備精良的另一支軍隊相形見拙。李云龍無論走到哪里，即時脫離了原來的部隊，重新立起一干人馬，憑著他那果敢的旗號的名聲，愣是建立起了一支敢打敢沖的隊伍。他之所以能這樣，關鍵是在他的身上體現了“軍魂”二字。可見，一個企業，具有什么樣的文化內涵和特質，與公司管理層尤其是決策層的性格和特質密不可分，建立一種什么樣的企業文化，更多的取決于它的領導層，而且是高級領導層，而不是普通員工，因此一個企業如果呈現出紀律散漫，只想索取不講付出，人與人之間勾心斗角，那么首先要檢討的企業的管理者。 

　　在中小企業的文化構建當中，筆者認為，最重要的就是一個公司老板的超前的思維意識和果敢的做事風格，這是這個公司企業文化的精髓，也是最真實的“軍魂”。這種核心的文化不在于中基層以上的管理者是否經常提及，不在于這種文化內涵是否讓外界有多少人知道，更不在于企業員工上下是否經常掛在嘴邊，而在于公司上下尤其是各個中層經理以上人員是否時刻在用言談舉止，踐行著這種文化內涵，是否在為部門人員作一種表率。如果公司管理者做到了，那么有大的環境在渲染和引導著，再輔之標桿化管理制度和有效的績效考評機制，在營銷、營運等職能部門進行規范和引導，勢必使公司上下無形中孕育這種文化氛圍。相信不出一到兩年，這個公司獨特的企業文化也就自然而然的表現出來了。 

　　在公司發展的高速階段，在工作的管理和執行中，筆者認為，一個人尤其是領導要學會用眼睛發現問題，用大腦解決問題，而不是用耳朵發現問題，用嘴巴解決問題，這也是一個公司在發展突破瓶頸期迫切需要的構建和推廣的一個文化層面。 

三、如何將管理工作提前邁出一步？ 

　　也許有人認為管理是虛的東西，當然這是片面之談，是針對那些徒有形式的企業管理而言。從某種程度上說，那種徒有形式只管不理的管理并不是真正意義上的管理，或者說是不成熟不完善的管理。 

　　那么，管理的作用和重要性表現在什么地方？舉個例子來說，如果把企業管理比喻成一盤棋，那部門和員工就是棋盤上那一枚枚扮演著不同角色，發揮不同作用的棋子，而企業的管理就是一名或高明或糊涂的棋手，如果沒有了管理或者管理不善，那這一盤棋就將變成一盤散沙，無論有再多的“將、帥、車、馬、炮”其結果仍等于零。一個沒有管理的企業就象一個沒有人的工廠，談何生存，談何發展？當然這里的管理指的是真正意義上的成熟、完善、有效的管理。 

　　企業管理和企業發展之間的關系其實就是“皮”和“毛”的關系，皮之不存，毛將附焉？因此，在公司發展的關鍵階段，必須在全公司形成“重管理、強化管理”的良好氛圍，使企業全員上下都能站在企業發展的高度上，意識到企業管理的重要意義，自覺接受管理，為更好的管理企業出謀獻策，只有這樣企業才能想一臺性能優良、節能高效的機器一樣，正常運轉，創造出更多的價值。 

　　筆者在服務一些中小企業的過程中，不時聽到一些標桿化制度管理、在線管理、實時監督、適時糾偏、等與時俱進的管理詞匯，而且當你問及一個公司的管理人員，他也耳熟能詳。這表明一些企業的的管理意識在逐步加強和提高。但是筆者認為，更多的公司是將管理工作停留在了事中或事后的管理上，很多一些企業在具體的管理中，每天應付或繁忙于處理管理失誤或事中糾偏的工作，這樣不僅使管理工作陷入了被動局面，而且大大增加了企業的經營風險。 

　　筆者認為，中小企業在突破瓶頸期，還需要將管理工作進一步改進，往前主動邁出一步。具體就是提前作好預先的防范和評估工作，組織專業人員，針對各部門年度、季度、月初的工作思路和行動計劃結合公司現狀、市場現狀進行綜合分析，分析是否具有可行性。如將這一方面工作做到位，就減少了實時監督、實時糾偏的工作量。將錯誤或不理想的工作計劃消滅在行動前遠比消滅在行動中要有效，這樣減少的不僅是人力、物力和財力，更重要的是更能有效規避風險，加快公司發展的進程。&n