自中國2001年加入WTO以來，中國企業已經把兼并收購作為獲得必要的實現全球擴張資產的手段。1994到2006年間，兼并收購交易量已經達到了281億美元。從2004到2006年，平均交易規模增長了15倍。電子、通信、金融、汽車和自然資源等行業更是屢有全球合作伙伴關系和海外收購的案例。

    雖然全球兼并收購的規模、頻率和雄心都在不斷攀升，但中國公司要真正實現全球整合，仍然面臨著諸多挑戰：“中國制造”在主流市場上通常被認為是沒有競爭力的，要獲得主流市場的認可，中國企業任重而道遠；全球整合帶來的企業使命、目標升級，以及業務國際化帶來的背景差異，對企業的管理是個不小的考驗；一直以來的成本優勢正在喪失，如何提升運營效率尋求更高的盈利能力成了擺在中國企業面前的又一道難題。

    在這樣的背景下，IBM面向中國企業發布了一份題為《通過全球化整合實現轉型：中國公司真正成為全球企業》的報告。該報告深入分析了全球化整合的迫切性和中國公司需要通過全球整合實現突破性發展的必要性，揭示了中國公司需要嚴格加強改進的領域，并探討了企業全球化發展的路線圖。

    “我們研究認為，中國公司要想成功完成全球整合，必須在以下領域加以改進：增強自己的全球走向市場（GTM）能力，優化自己的全球運營模式，其中包括設計和實施全球運營框架和增強內部運營能力。”IBM中國商業價值研究院院長甘綺翠表示。

    增強全球走向市場（GTM）能力

    IBM中國商業價值研究院認為，中國企業必須確定自己的全球業務戰略，明確定義長期全球目標以及如何能夠實現這些目標。根據明確的全球戰略確定全球市場中的制勝點。這就要求中國企業必須分析渠道結構，確定本地市場的服務需求、條款和供應經濟，設計價值鏈模型，同時也根據競爭力和合規動態領悟必要的業務和模式變更。

    本地化是增強GTM能力的關鍵所在。中國企業要找到合適的細分市場，提供地方化產品，滿足本地市場的需求，并且力求適應本地渠道動態，還可以按需要利用本地分銷合作伙伴。安利就是個活例子——通過迅速建立擁有180000名銷售員的直銷網絡獲得了巨大的動力。發展迅速且以群眾為基礎的銷售模型使安利家喻戶曉。在價格方面，安利各公司根據公司在當地的市場定位制定價格，而不是簡單地移植本土市場價格，同時也隨著品牌形象的發展進行調整。而且，他們還大力投資建立品牌的本地認知度和吸引力，關注產品信息的本地化。

    實施全球運營框架

    IBM中國商業價值研究院指出，定義全球整合框架，中國企業必須關注三個主要元素——全球整合水平、全球布局設計和全球責任分配。

    整合水平

    IBM中國商業價值研究院強調，確定整合水平是中國企業必須要完成的一個最根本的決策，這個決策需要權衡和考慮多種內部和外部因素。在內部，企業需要根據多種因素評估和確認自己的全球整合愿景和偏好，這些元素包括：當前和規劃中的戰略業務重點、核心價值和業務優勢、創新偏好、以及風險承擔和運營模式修改偏好。而且，他們還需要從組織的經濟需求和實施準備情況的角度理解行動的必要性，考慮全球整合的戰略和財務影響（推向市場的時間和成本節約等）、組織的準備情況、技術可行性以及合規考慮。再進一步通過對競爭對手的全球整合行動等外部因素的考慮，得以確定自己期望的全球整合程度。

 全球布局

    中國企業要實現全球整合，必須確定自己的戰略布局，通過運營組件的全球布局，獲得競爭優勢。

    在跨國階段中，跨國公司們通常通過全球化獲取市場，并隨著市場份額的逐步獲取，逐漸建立本地支持和業務交付職能。但是隨著全球業務的逐步擴張，相應地就會出現流程分散、不一致和低效帶來的阻礙，這使得全球公司備受困擾。

    作為全球整合重要行動的一部分，越來越多的全球公司開始分解業務職能，并成立全球卓越中心，將重復的、以往各個跨國企業附屬部門執行的職能整合到一個或幾個全球卓越中心，以求最大力度地獲得成本、技能和協作效率上的收益。

    “雖然緊跟市場對于某些行業的某些組件（例如汽車制造）來說始終是極為重要的，但同時我們看到，一般生產和‘服務交付’活動（例如，呼叫中心、IT支持服務、交易處理和采購等）已經越來越多地在全球程度整合。”甘綺翠同時表示，越來越多更高端的業務活動如研發等也正布局于全球地點，從而尋求最優化的技能和成本組合。

    除了成本和技能考慮之外，布局戰略還應確保業務組件的全球分布對公司總體來說是合理的。

    責任分配模型

    設計全球運營框架的另一個關鍵元素是確定每一個職能應在內部進行還是由外部合作伙伴執行。為了能夠集中精力開展核心業務活動，全球公司已經選擇由值得信賴的合作伙伴完成相當數量的支持職能。

    報告指出，由于拓展國際市場的不確定性極高，在業務達到一定成功和規模之前，在當地辦事處設立完整的配套功能可能不盡合理。同時，業務成為聚焦點。將產品和服務投向市場是重中之重，所有其他事務成為次要。因此，相應的業務人員都將專注于市場的獲取，而對于支持功能的詳細的業務需求分析投入甚少。最后，即使公司希望在內部建立某些功能，本地勞動力也不一定能夠提供所需的人才，或者因獲取成本過高而不能做到。

    IBM研究發現，為了應對這些障礙，全球化公司通常都尋求臨時或長期外包財務、會計、人力資源等業務和支持職能，而越來越多的公司已經開始外包更靠近核心業務的活動，例如，研發和營銷等活動。他們還可以外包基礎設施訪問和管理、基礎設施支持和應用管理等多種IT職能。

    為了能夠全力關注全球化過程中的核心業務和IT活動，某些最為積極和具有領導力的知名企業已開始使用外包服務。海爾日前外包了一系列IT服務，包括系統設計與整合以及數據中心維護等，以便能夠集中精力開展全球化工作。聯想集團在收購了IBM的個人電腦部門之后，為了能夠專注于業務成果改進，決定在一定期限內外包大量業務與IT服務，其中包括營銷、財務、人力資源、采購、IT和房地產管理職能的部分活動。

    增強內部能力

    影響內部能力增強的因素很多，比如人員和企業文化、流程透明度、一致性和效率等。

    IBM全球咨詢服務部大中華區總經理黎俊偉指出，成為全球整合企業并非一朝一夕的事，人才和文化是巨大的挑戰。
  在一項對全球456名首席執行官的研究中，有五分之四認為，缺少對人員持續關注的企業是不可能實現創新的。作為員工的主要塑造因素，文化對于個人與企業有著深遠的影響。

    IBM中國商業價值研究院認為，為了在全球整合中獲得成功，文化的三個方面最為重要：確定并貫徹一系列核心價值，賦予員工維護這些核心價值的決策權以及吸收和適應多元化。

    確立并貫徹核心價值

    中國企業進行全球整合時，企業內部人員背景的多樣化會對團隊管理帶來更大的難度。這個時候，企業必須利用文化，激發其對團隊深遠的影響力。他們確定一系列核心價值，并把它灌輸給自己的管理層、員工、甚至客戶。核心價值可以全面地說明和刻畫一個公司。雖然它是無形的，但是，核心價值可以體現在公司運營的方方面面。eBay的基本核心價值之一“誠以待人、開放的環境”為eBay鋪墊了后來的道路，使其能夠去拓展一個全新的、開放的、以在線買方和賣方間的信任為基礎的交互交換平臺。

    IBM研究發現，成功實現全球化的公司始終重視建立和鞏固一系列核心價值，激勵和指引著全球的員工。在韋爾奇的領導下，通用電氣于上世紀90年代作為一個全球性面向流程的業務聯合企業脫穎而出，以其高效的文化稱著。通用電氣每年都在培訓和教育方面在全球花費10億美元，以推動其核心價值。

    賦予員工高效的決策權

    隨著公司全球整合的進行，公司總部應該保持或釋放控制力度的問題變得尤為關鍵。跨國公司由世界各地的運營單位相對獨立地開展運營，并且他們的決策相互之間影響甚為有限的時代已過去，取而代之的是現在地理分布空前廣泛的運營部門間更高層次的協作和互聯。

    為了真正得到全球整合的效率收益，中國企業必須賦予自己的員工和管理層支持核心價值的決策權。否則，層層管理決策將加倍受擾于地理跨度，甚至有危險拖垮一個全球公司。

    適應本土文化，接受多元化

    一份對125家美國公司和45家亞洲公司進行的調查顯示，對成功的兼并整合產生最大限制的因素是“文化不協調性”。在與西方公司進行文化整合的過程中，中國企業面臨著更多的挑戰：西方與東方的哲學、語言差異，加上對于中國企業具有偏見色彩的某些印象。

    因此當中國企業開始頻繁通過兼并收購擴大全球覆蓋范圍、獲得所需的品牌、能力和技術時，必須要注意跨文化聯盟的常見詬病。中國企業必須充分意識到全球文化差異并提前做好準備，使自己國內和全球的運營可以融會貫通，從而產生預計的全球整合收益。

    全球整合并非一蹴而就

    全球整合不是在割裂的時間段內完成，也不是由某個運動或單獨項目一舉完成的。報告主張采用一個完整的、業務戰略驅動的方式，評估全球整合的差距和機會，<