伴隨著冷冷秋風，由美國次貸危機引發的金融危機向世界各地漫延，一時間，有些國家面臨經濟型破產，美國五大投行一半以上倒閉，最大生產型企業通用集團也岌岌可危，全球股市飄綠。房地產幾乎就掉進了冰窟，緊接大多實體經濟也大受影響，今年以來我國規模以上中小企業已倒閉10萬余家，大多企業生存在風雨飄搖之中，市場節節下滑，資金流動越來越緊張，利潤由厚變薄直到轉虧，不得不減薪裁員。明年可以肯定對大多數的企業來講會更加步履艱辛，倒閉或被兼并也許是很多企業的歸宿。環境的惡劣會加速新一輪洗牌的步伐，當然在這嚴峻考驗中也會出現一些商機，品牌的提升，黑馬的出現是我們所有企業之心愿，而就營銷而言，靠舊思維、老套路確實很難奏效了，創新是現實所逼，也是發展的殺手锏。 

    一、關注消費者的需求，發現未滿足點 

    當我們仔細觀察分析市場后就不難發現，很多需求成為被遺忘的角落，包括一些根本性的基本功能滿足都得不到解決。如20多年來用歐美核心技術制造的歐式煙機，油煙的吸凈率大多在60-70%，也就是說還有30%左右的油煙就留在廚房內。一則易把做菜的人熏成“黃臉婆”，二則把房內空氣搞糟，墻壁及家具受到侵害。但大多廚電企業就只會在外觀上，免拆洗概念上做文章，從不去認真的想一想，油煙機的核心功能就是吸盡油煙，吸不盡油煙就是質量不合格，相當于飛機不能離地，也類似于減肥產品不能改變你的臃腫和體重。而格林格電器經過對吸油煙原理的深度分析，利用近吸和空氣動力學原理，創造出新一代的吸油煙機就能確保油煙吸凈率在99%以上，并給消費者大膽承諾“吸不盡油煙退貨”，還人們一個健康的廚房并可支持建設開放式廚房。這一舉動立刻贏得了市場的青睞，上市僅三年在沒有多少市場投入的情況下，銷量已占到全國煙機總銷量的1%，成為廚電業的一匹前途無量的黑馬。 

    多普達在一兩年前也許從未有人聽說過，但現在他竟成了手機中商務型中高端機的代名詞。很多有品味的商務人士都紛紛放下名牌諾基亞轉而持有他。但即使他最好的機型P860仍然有一個明顯的缺陷，那就是電池太不經用，我幾乎是每天充一次電，出差時更為不便。如果能把山寨手機電池耐用的優點結合到多普達上去，那該有多好。 

    所以說營銷創新首先應從研發開始，根據消費者的需求，滿足其根本需要是基礎。如能創造其更好感受才能在市場上勝人一籌。在經濟大環境惡劣的今天，營銷創新首先應從基點產品著手，以差異化滿足消費者需求來尋找藍海的入口。 

    二、渠道創新 

    “渠道為王”雖有些過，但渠道在營銷中的作用確實非常重要，大多進行分銷的企業這些年來對渠道的設計和管理都煞費苦心，但效果一般老是在“大戶、省力、高效”還是“扁平化市場最大化”以及是“懷柔、利用、換新”還是“管控與服務改良”之間爭論。各種設計和管理都有成功的范例，具體是什么方式和手段更好呢？我看因企業經銷商及地區的不同而異，達到市場目標的就是適用的，市場持續發展的是很好的就可以固化成一種模式。在當前市場形勢下渠道應進行以下變革： 

    1、從傳統意義上的按行政區域劃分的省代、市代變化為以經銷商的經營能力，商圈及最佳效益為主要依據再結合公司發展需求進行劃分的區域性經銷商，并在運行的過程中根據實際市場的進展調整，做得好的可封疆加地，做的差的就逐步削減以市場的手段來實現經銷商水平的優勝劣汰。 

 2、是通過經銷商進行分銷還是廠家自建分公司直營，不能簡單一概而論。我們可以從歷史經營效果、企業的營銷戰略及行業競爭需要來設定。我個人認為應是一種結合的模式更好。這個結合有兩個含義：一是在廠家認定的核心城市或地區（一般在最佳輻射范圍）最好是直營，這樣可以掌握一手資料，形成核心模式便于指導經銷商運作，而在其他區域最好是整合經銷商資源進行分銷。二是在市場規模和潛力都較大而經銷商又資源（特別是資金與運作能力）不足的地區，廠家可參股支持做強做大，這樣既做到市場最大化，又兼顧了讓經銷商更穩定可控及廠家效益更好。 

    3、渠道的管理應“剛柔并濟” 

    在渠道的管理上，首先是監控促使經銷商規范運作，防范市場風險，加速品牌提升。但管理應以引導經銷商加強自律為主，只要幫助其建立了一套好的管理體系讓其想犯錯都難，我們就只需要對價格規范、竄貨、形象統一等大的方面進行強力管理就行了，千萬不要搞成“婆婆式”管教。 

    其次，渠道管理的重心是激活。這需要廠家多向經銷商提供智力支持，幫助其做好管理，做好市場規劃，為促使其成為當地優秀代理商竭盡全力。你要把經銷商當做是自己的分公司，而且是你沒有任何費用風險的經銷商，支持做大了我們分享其擴大的市場回報，坐得品牌的提升。

    三、市場運作的創新

    1、定價機制的變革 

    傳統的定價方式大多是根據自己的完全成本順加多少利潤就成為出廠價，經銷再順加多少為批發價及終端零售價。這種定價機制在計劃經濟時代還可以，或者供不應求也沒有多大問題，但如果市場飽和競爭充分了，就肯定會出現很多問題，要么定價過高影響銷量及市場推進速度；要么定價過低放棄了應得的利潤從而減少市場的投入支持，錯過發展壯大的最佳時機。怎樣才是科學有效的定價策略呢？我認為應考慮以下幾點： 

    A:定價首先要考慮應在消費者接受的心理范圍內，其次是比較競爭對手相近產品的價格情況，最后才是考慮公司的成本，而且這個成本不一定是完全成本，只要有邊際效益就可行。舉一例可生動說明，假如我們開餐館，每天完全成本為300元，最初可能每天就只有一桌人吃，你不可能把300元全部加進這桌消費中，而應考慮兩點，一是每道菜直接成本是多少，二是假設準備每天20桌就持平，那每桌按15元成本算再平均到每道菜再加多少利潤，只有這樣定出的價格，才會出現今天一桌，明天三桌，后天十桌，當月達20桌這樣一個良性循環，否則一定會今天三桌，明天一桌，后天不開張，五天關門的局面 

    B、新產品、獨特產品，行業都是高利產品，我們就定高價，確保豐厚的匯報，一般產品只為上量，擴大市場占有的，就平價運行，而促銷產品，淘汰產品以及打擊競爭對手產品就可低價快跑，這就是區別其功能后進行定價。 

    2、營銷人員管理的創新 

    營銷人員是企業中最可愛，最有貢獻同時也是最難管的一個部落，大多企業給予營銷人員的待遇也是低保障、高提成，由于其保障低、風險大，所以營銷人員也是變動頻繁、相對其他管理部門而言職業素質低、自身滿意度也低的人群，依靠這樣的團隊去市場搏殺，很難期待其有大的作為，對營銷人員管理可從以下幾方面著手： 

    A：營造好的氛圍搭建堅實的平臺支持營銷人員能開心上路，省心做事、專心作好業務工作； 我常講差錯在細節，成功取決于系統，我將做事的成果是比作“x的y次方”x是系統能量，y是個人能力，就是說如果系統是1，你個人能力是3，你的成績是1，系統是0.5你的成績是0.125；系統是3你的成績是27，同樣的人差距就有這么大，可見平臺的重要。所以有時選擇真的比努力重要。這就要求企業要重視平臺建設，提供更多的營銷支持，制定好的銷售政策，用合適的人一定可以改變營銷現狀。 
    B:堅持營銷本土化 

    營銷本土化就是要求：營銷一線人員本土化（穩定費用低）、營銷手段本土化（有效）、營銷產品本土化（適用）。營銷分公司的大多營銷人員應在當地招聘，而實行分銷的應由經銷商按廠家要求招聘相應營銷人員，廠家只需對其進行頭腦的武裝就可成為自已所需要的市場干將。 

    營銷人員的本土化還有一個重要作用就是可讓廠家營銷中心精兵簡政，降低營銷成本。我一直在想，現在大多企業做營銷都在搞人海戰術，這對保險、直銷這樣沒有底薪或低底薪的行業來講可能沒有多大問題，但對于大多數以渠道分銷為主的企業來講就問題不少了。一是、營銷費用浪費過多，如差旅費是很大的開支而業務人員自己并沒得到甚至會倒貼錢出差，都貢獻給交通、飯店及旅館了；二是不人道，長年累月讓營銷人員回不了家，吃不到家鄉菜，說不了家鄉話，見不到親人，“每天抱著寂寞入睡，生活過得沒有滋味”就算是能掙錢也不是一個正常人可以長期樂做的職業；三是達不到廠家目的，還容易失控；廠家派出業務人員的目的無非是指導、監控經銷商運作商場，解決市場問題并給總部提供市場信息及運作建議；在日復一日的單調孤寂里又喝經銷商幾杯酒，又有幾個仍能站廠家立場上堅持原則，對于無法對經銷商提供支持的業務員還會成為經銷商的負累。這種既不經濟、又不人道、還沒有多大效果的營銷人海戰術是該停止了。我們只需要幾個營銷精英分片指導把控市場，每月出差10-15天，出去就是傳達公司上面信息及相關要求，把各地好的運作經驗點對點教會經銷商，再根據市場變化提出解決辦法，并及時向總部傳遞信息，回公司就一起研究市場變化及對策，總結各地經驗教訓，調整后又再出去，這樣工作效率會高出很多，一個人做過去四、五個人的事拿兩三個人的工資大家都開心，再加上營銷內勤利用現代通信工具與經銷商不斷溝通配合這才是現代營銷的實用戰術。 

    3、促銷策略的創新 

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