在新醫改和連鎖藥店快速發展的背景下，OTC產品的營銷趨勢是怎樣的，筆者根據自己在OTC一線的運作實踐、對零售連鎖發展趨勢的把握、對目前零售市場運作的動向，做了深入分析和思考，提出２００９年醫藥市場中OTC產品的運作趨勢如下： 

    一、連鎖藥店勢力叫板工業上游的實力加強，工業直供終端和通過采購聯盟直供終端趨勢凸顯

    經過１０多年的發展，我國藥店的連鎖化率顯著提高，連鎖藥店已形成氣候，加上海王、同濟堂、開心人、老百姓等先后通過各種方式融資成功，另外還有一些工業資本介入連鎖，使得我國的連鎖藥店擴張并購的發展趨勢顯示出明顯的馬太效應、強者俞強、集中度明顯增加；而中小連鎖藥店也奮起自救，于是聯盟蓬勃發展。工業必須重視和直供終端，一些品牌企業從不理會大終端到逐步讓步，再到合作，但是這種讓步并未達到連鎖藥店對毛利的追求，我們知道連鎖藥店經營成本如果毛利率低于２０％，就很難贏利，而很多品牌只能通過返利達到這一標準，這對于雙方來說都是差強人意的。

    通過直供或者聯盟直供不同品規的包裝的產品來運作OTC

    一些聰明的品牌藥企就通過分析，品牌藥達不到連鎖藥店的毛利率，是因為品牌產品在零售終端被當做價格標桿，大家打價格戰的結果是品牌產品的價格體系一路走低，最終導致品牌產品在連鎖終端銷售藥店沒有錢賺。怎么解決這一難題，他們想出報批另外的品規和設計不同的包裝，這種規格以大包裝提高了客單價，且不給傳統流通渠道供貨，由于沒有在市場上流通，因此只要銷售到規定的價格，連鎖藥店的高毛利還是有保證的。另外品牌產品直供了連鎖后，連鎖由于在自己的渠道中專銷了這一品規，自己是不會拿這個產品打價格戰的，于是品牌產品的價格體系也就趨于穩定，不用在維價了。可以肯定的說，這一營銷舉措將慢慢成為一個流行的做法，在２００９年推行開來，PTO期待著著名品牌產品和我們合作，直供我們的會員連鎖藥店單位。

    二、各地采購聯盟迅猛發展，成為OTC不可忽視的渠道選擇策略

    采購聯盟在全國性聯盟PTO的帶動下，目前在各地星火燎原，經、洶涌澎湃、呈突飛猛進趨勢。目前大大小小、運作模式各異，但都是以連鎖藥店會員制為主要銷售對象的聯盟，目前全國范圍內已經有近２０家，筆者曾預測，采購聯盟全國性大聯盟將會出現三到五家，目前已有以PTO為首的全國性聯盟三家，同時區域性聯盟就更多了，他們存在的形式有一下幾種：一是以松散方式出現、一是以產品代理為主的醫藥公司身份出現、一些是以區域性獨家配送商的身份出現，有些只代理品牌藥品，在藥交會上也異常顯眼突出。

    一些工業企業，僅僅依靠著直供大連鎖和直供聯盟，就成就了２個億的銷售，且保持了自己產品的價格形象。沒有把產品在流通渠道到處放貨做成垃圾普藥，目前越來越多的企業開始學習效仿這一做法。這將是工業企業不得不重視的渠道策略。

    這些聯盟采取對會員提供額外價值的方法，籠絡會員、培養會員忠誠度，聯盟內產品銷量也在穩步上升、效果不錯，比如有采購趨聯盟以定期的內容多樣的經營管理培訓和產品知識培訓來吸引會員。

    采購聯盟的出現，如果前兩年工業還是觀望的話，現在就應該馬上行動，把它作為未來渠道戰略的一部分來考慮，調整你原來通過商業流通公司覆蓋所有終端的渠道策略，這樣先人一步才能最終走出同質化渠道與價格戰的營銷困局。 
 三、提升產品價格體系將成為營銷策略的重中之重

    OTC產品和品牌藥成為價格戰首選和價格標桿既是連鎖藥店競爭的無奈之舉，同時連鎖藥店也是價格戰的受害者，同時這也成了品牌產品的硬傷，這就是混亂的、一路走低的價格體系。“價格賣穿，離死不遠”是筆者常說的一句話，這幾年一些品牌藥開始重視價格體系維護，但都是短期的、局部的、無奈的營銷舉措，如果終端價格長期倒掛，站在連鎖藥店的角度不愿賣你的產品是很正常的，品牌產品在終端價格體系提升了，毛利水平保持在３０％以上時，連鎖藥店還是非常愿意賣的，因為品牌產品推薦店員一是沒有心理負擔，二是容易現成銷售、容易上量完成店方總部下達的銷售額指標。

    因此，２００９年，應該系統的、持久的、全面地、戰略地采取措施、提升你的產品在渠道和終端的價格體系，保持有吸引力的渠道價差體系，這就等于提升了渠道的推動力，你的產品才能快速流動，尤其是在終端環節，藥店愿賣對產品銷量至關重要。

    當然維護價格體系要從內外多方入手：首先內部要解決內部鼓勵問題：避免壓貨、嚴格控制好自己的各級商業的出貨價格體系等；其次是建立好渠道和終端價格體系維護隊伍和設立相應的基金；第三是調整好渠道策略，不隨意放貨，不無止境向市場要銷量；要組織嚴明、嚴格執行維價措施、開展一場轟轟烈烈的全國性維價運動、把終端維價當成政治任務來完成。 

    四、OTC業務員必須成為產品專員、談判專家、零售專家

    ２００９年及其以后一個階段內，OTC業務員應該是什么樣子呢？筆者認為趨勢OTC業務員成為一下三個專家：產品知識傳播專家、談判專家、藥店零售方面的專家。傳統的跑店業務員再多也是白搭，于銷售無益、于終端工作無補，未來業務員的素質能力必須有質的提升，數量在精不在多。

    其所以這樣下結論有一下幾個論點作為支持：首先是傳統的跑店、陳列、鋪貨、理貨、促銷等工作已經不需要做了，或者不能做了，比如連鎖不主推你的產品，什么終端工作都無意義；如果達不到高毛利、經理天天去談也進不了場、業務員跑更沒有用，貨物還是進不了店；要取得連鎖藥店的其他方面的支持，只有具備高水平的談判能力和技巧，才能讓終端落戶屈服讓步；還有不會培訓產品知識，產品進店也實現不了銷售、因此與店員的高水平產品知識溝通傳播將成為一大難題，但又不得不為之；另外不能成為藥品零售方面的專家，你就無法與連鎖的店長和中層甚至店員溝通，他們就不會認可你，你也就無法搞好顧問式行銷。

    也只有具備了筆者所說的業務員素質，你才是一個有效的合格的業務員，否則你的OTC工作效率就會大打折扣。

    五、策略創新、消費者和終端擴容成為持續增長的構建

    ２００９年，將是競爭異常激烈的一年，OTC產品能否做成渠道品牌、終端品牌、和消費者品牌都是非常重要的事情，這也是市場擴容、成就更加強大的產品品牌的必由之路。單憑者渠道壓貨、渠道深度分銷、已經無法達成擴大市場份額的目標了，必須對消費者進行持久的培養、溝通、和廣告拉動、這就是消費者市場擴容；同時必須對終端店員亦進行形式多樣、方法多樣的持續培養，進行終端擴容；而這一系列工作都必須借助營銷創新。就是說〇九年的營銷主流是自己產品的擴容，而不是簡單的一個渠道政策，市場擴容應該是一個系統的創新工程、要多管齊下才能最終拉動市場。而且要持之以恒，不可急功近利、淺嘗輒止。 

 六、品牌塑造可保持久

    OTC產品的銷售競爭到最后將和快速消費品一樣，成為品牌競爭，這是筆者一貫的主張。這幾年終端博弈的結果，進一步證明了品牌是不可戰勝的，最終能在終端取得應有的地位和陳列，因為一些被下柜的品牌藥，又重新回到柜臺。一些攔截的高毛利品種銷售額太高造成的負面影響，也使得藥店不再攔截品牌產品，而是鼓勵店員銷售品牌產品。因此在２００９年，我個人認為塑造品牌更顯得重要，而且品牌溢價可是你的產品在同質化的產品包圍中賣出高價。

    塑造品牌，定位、策略、媒體、傳播、事件行銷都將考驗藥企。有些廣告對品牌塑造來說是在燒錢，比如河北某企業的帶“瘟”字的感冒藥，在競爭最為充分的感冒藥市場，想搶得一些市場份額本來就很難，更何況其產品名稱定位就把大部分消費者嚇怕了嚇跑了，因為感冒了，誰會承認自己得了瘟病？因此其廣告投放的結果筆者預測將沒有什么產出，加上該企業以往成功的產品領域與感冒藥有異，這樣的品牌塑造策略可能值得商榷。

    新的品牌要想脫穎而出。細分化和定位目標消費群或者創造新的細分產品品類將是成功的關鍵。