在市場的競爭中，一旦你的競爭對手已經在用戶心目中形成某種概念或擁有某種地位時，你一定要考慮你的營銷策略是否會與你的競爭對手雷同。這時如果你再想用同樣的概念去做宣傳，以求贏得用戶，其結果只能是徒勞無益的。
 
　　無論一家企業還是一個人，最有效的競爭策略是集中所有的精力于一個點上，向你的潛在用戶或消費者集中訴求一個概念。而這種概念必須是獨一無二的，是你或貴公司所專有的，而不能是其他公司正擁有的。

　　俗話說領先者“吃肉”，跟風者只能“喝湯”，而更多的時候往往連“湯”都喝不上。其實很多企業都明白到擁有一個概念的重要性，但他們往往忽視了要先入為主，首先占有這一概念，而是步人后塵，去擁有別人已經擁有的概念。

　　中國有多少電子企業都在喊千篇一律的口號，每個企業都是“電子專家”、“高科技”、“以人為本”、“高品質”等等，那么多企業、那么多的新產品，有幾個擁有自己專有的概念，喊出了自己獨有的聲音？

　　正如同我們在前面提到的，沃爾沃汽車公司在所有的宣傳都給客戶傳達一個“安全”的信息，而用戶的心中已擁有了要“安全”就使用沃爾沃這一概念，很很多汽車公司認識到“安全”的重要性，紛紛打起了“安全”牌，連奔馳公司和通用公司也不例外。奔馳及通用汽車公司，曾開展過以安全為核心概念的市場營銷活動，但其結果是，除了沃爾沃公司外，沒有任何公司曾成功地以安全的概念而深入人心。

　　腦白金以“今年過節不送禮，送禮就送腦白金”而將“腦白金＝禮品”概念深入人心之后，引起了其它廠家的效仿，他們紛紛打出各種各樣送禮的旗幟，大打送禮牌，一時間，神州大地“禮”風亂刮。更有甚者將“氙氣燈”這一類的半工業產品也打上“今年過節不送禮，送禮就送XX燈”這樣的廣告，其廣告所收到的效果可想而知。

　　但是，在于保健品作為禮品的市場，一提起禮品，人們首先想到的還是腦白金，市場只對先行者敞開了他的懷抱，2003年春節一周之內腦白金的銷量就達到7個億之巨，可見腦白金作為禮品概念在人們心目中的地位。

　　樂百氏2003年推出“脈動”時，它代表了一個新品類——維生素水，這個品類與可樂、茶和水相比有明顯差異。此后，娃哈哈推出激活，添加了所謂的“亞馬遜雨林青春活力果瓜拉納”；康師傅推出的“勁跑X”，則維生素、糖原、氨基酸一起補充；匯源的“他她水”，更分男女不同性別提供營養。

　　那么，消費者會如何看這些產品？

　　對消費者來說，只有維生素水最簡單明了。他不會動太多的腦筋來比較這樣那樣的差別然后掏錢買單，他只會籠統地將所有其他產品都視為“脈動”的同類。這樣，這些產品本質上就沒有了差異。領先的脈動，只要加強鋪貨，強調自己是維生素水中的第一品牌，就可遏制其他品牌的發展。

　　這種代表著某個品類的產品，實際上這使自己的品牌獲得了最大的差異化。

　　如果你企業的商標或其它服務一但在客戶心目中形成了一個概念后，一定要非常小心地保持及維護好這一概念。哪怕是你是準備進入另一個新的市場及新的領域。

　　盡管已有眾多慘痛的教訓，很多企業卻在繼續違背這一法則。

　　在前面講過，人們頭腦中的觀念一旦形成之后要想改變是非常困難以。

　　當你在市場營銷策略上重復使用他人已使用的概念時，實際上你是在通過加強這一概念的重要性而提高競爭對手的地位。

　　2004年，芙蓉王在中國卷煙市場異軍突起，常德卷煙廠因此以129億業績，超過營業額120億的白沙集團，成為湖南煙草工業新的領導者，被業界稱為“芙蓉王傳奇”。

　　此前芙蓉王一直落后于白沙，白沙曾以“鶴舞白沙，我心飛翔”廣告語名傳全國，企業也經營得如日中天。然而芙蓉王只用三年時間就實現了反超。

　　芙蓉王的成功，其核心的定位原則起了作用：

　　其一，品牌必須成為某類產品的代表，成為領域中的首選，以此最佳地創造顧客；

　　其二，企業的成長要緊緊圍繞開發定位而展開，任何資源配置都要以定位為核心來展開整合以及持續創新，反之則會破壞既有定位。

　　芙蓉王品牌在最初成功源自上市時就確立了恰當的競爭定位，這為后來持續創新釋放定位威力提供了基礎。芙蓉王以20～30元/包展開側翼攻擊，在中華與紅塔山之間建立起了一個定位。原本中華占據最高端，紅塔山占據的是高檔入門位置，但由于紅塔山未能持續創新，隨著國人消費力提升和對高檔入門香煙要求提高，紅塔山并未在產品與價格上與時俱進。紅塔山這一戰略失誤，使得處在中華之下而紅塔山之上的芙蓉王，順當接手了有著中國第一品牌之稱的紅塔山之定位，成為了大眾高檔香煙的代表性品牌。