有效的銷售首先需要了解客戶如何購買及為什么要買。
 
　　一、前言

　　有效的銷售首先需要了解客戶如何購買及為什么要買。隨著復雜、大型采購流程的發展，買方決策層次增多，決策時間拉長，決策風險增加，延用至今長達半個世紀的傳統銷售模式，因其過于強調以賣方自我為中心的行為技巧而缺乏客戶認知，已不能保證銷售的成功。

　　隨之而來的顧問式銷售造就了世界銷售史上的革命性轉型。它以客戶的購買心理和行為變化為中心，通過理解、引導客戶的需求使之向預定的購買方向前進。客戶購買決策循環的概念也由此而生，這包括需求認知-評估選擇-消除顧慮-決定購買-執行-隨時間改變的六個不同階段。銷售者必須準確判斷客戶所處購買循環的具體階段，并預測哪里可能會出錯。

　　迄今，已有超過半數的世界500強公司接受過顧問式銷售的專業培訓并全面應用這一模式，尤其在大宗生意銷售和大客戶管理方面取得了巨大成功和廣泛認可。作為顧問式銷售培訓的核心課程，大客戶銷售策略的設計和演繹即在于幫助專業銷售人士和企業經營決策者審視客戶，理清客戶決策流程，制定在銷售周期的不同點都能成功的策略，從而在長而復雜的銷售過程中把握機會。

　　二、銷售以客為本

　　大客戶銷售的關鍵在哪里？你肯定得對自己及競爭對手的產品與服務了如指掌，你當然還得掌握必要的說服和談判技巧。

　　這或許是一個陷阱。太多賣方（而且是銷售專家）主要集中于銷售的過程而不是購買的過程。要順利通過如迷宮一樣的關卡，包括決策者、使用者、有影響力的人士、委員會、購買代理人及評估小組等，清楚了解購買者心理是非常重要的。你必須能從客戶的眼神看出對方處在購買循環的哪一個階段。從買家的角度考慮而發展出來的銷售策略將會是每個銷售者“逃出”大客戶銷售迷宮的最佳導航者。

　　有這樣一個經典的銷售案例：早期的傳真設備被稱為遠程復印機，施樂公司是這一領域的先驅。由于太貴–一臺在25,000-30,000美元之間，且用途似乎也與價格便宜的電報設備相差無幾，所以問世之初銷售一直遲緩。施樂公司的銷售團隊對客戶強調的都是關于產品的特征：傳輸率、回位能力、遠程自動操作等等。

　　后來，一家著名的咨詢機構徹底改變了施樂的銷售–他們幫助施樂建立了一個新的產品銷售模式：以傳真技術能解決的問題為出發點來考慮他們的產品。結論之一便是一臺遠程復印機解決了一臺打字電報不能解決的問題：它可以傳送一幅圖畫或一個圖表，而不僅僅是文字。接著，咨詢小組協同施樂公司定位需要解決圖像傳輸問題的客戶群。經過一段時間的準備，這個小組列出了一個名單，包括安全部門、大學、醫院和石油公司。

　　英國石油公司是個特別有趣的例子。小組中的一個成員讀到英國石油公司正在開發北海石油區，每天有一架直升飛機兩次降落到正在鉆井的石油平臺上收集數據，并把它帶回到海岸，在海岸上由地理學家來解釋它。

　　因為數據以復雜的圖表形式記載，因此沒有辦法把它轉化為文字，再由電報設備傳到海岸上。“仔細想想，”小組的成員說，“如果他們有遠程復印機，那么就不需要直升機再飛來飛去了。數據可以更快地傳送到海岸上，而成本只是原來的一小部分?！惫黄淙唬瑤讉€星期內，施樂公司與英國石油公司和其它石油公司做成了大單，價值達幾百萬美元，而石油公司也節省了許多時間和成本。

　　案例告訴了我們一個道理，以產品能解決的問題為出發點來考慮如何滿足客戶需求，是銷售的根本。尤其在大客戶銷售，以客戶為中心的銷售思想應貫穿客戶購買決策流程的始終。

　　三、客戶切入策略

　　在解讀客戶的購買決策過程即決策循環的六個階段之前，我們有必要先找到跨入買方門檻的途徑，也就是客戶切入策略。否則，后續對客戶購買過程的認知和影響也就無從談起。

　　從我們觀察所得，每個潛在客戶對銷售方而言，都可能存在三種不同的接觸點。銷售方若能在這三個不同的焦點中找到協作者，成功的機會便大增。這三種接觸焦點是：

　　-接納者—買方中最樂于接待、聆聽并提供信息的人或部門

　　-不滿者—買方中最可能對現有供應商不滿的使用者或部門

　　-權力者—買方中最有決策權、但不易接近的人或部門

　　由于每個焦點人物或部門都有其不同的優先考慮、感覺、意圖及想法，因而決策循環及處在循環的哪一階段也各不相同。有經驗的銷售顧問了解這一點，銷售策略因人而異，從而使接觸到的每個焦點人物或部門都能成為幫助自己銷售的協作者，共同達成有利于成交的決定。一個清晰的客戶切入策略路徑在這個階段顯得十分關鍵。

有效的銷售首先需要了解客戶如何購買及為什么要買。
 

　　四、客戶決策循環

　　現在，讓我們進入迷宮一般的客戶決策循環，審視每個階段，制定出克敵制勝的銷售策略和技法。

　　1.需求認知階段

　　在需求認知階段，客戶開始感到現有的產品有問題或不太滿意，這時，他們會盤算解決這些問題的成本是否物有所值。在任何銷售案例中這都是一個重要的階段，能否向前邁進，就看你是否能發掘和引導客戶的需求了。

　　遺憾地，很多時候連經驗豐富的銷售者都過不了這一關，因為他們在還未完全了解和拓展客戶的需求前過早推出了自己的產品，結果訂單或停滯不前或被競爭對手奪走。所以，在大客戶銷售中，過早介紹產品并非良策。

　　提問是致勝之道，沒有其它任何方法比客戶自己說出他們的需求更有說服力了。

　　當然，你不能漫無目的地提問而期望從中摸到客戶的重要需求。你必須預先準備好問題，而且提問時要系統、簡潔和有邏輯。

　　專業銷售顧問懂得運用一套強大的提問技巧，即SPIN模式，將客戶原本含糊的困擾轉化為強烈而清晰的尋求解決方案的愿望。SPIN是顧問式銷售訪談中向客戶提問與溝通的技巧，在當今激烈競爭和不斷變化的市場環境中被視為成功銷售的利器。SPIN模式包括四種類型的提問：-

　　SituationQuestion（有關現狀之提問）

　　-ProblemQuestion（有關問題之提問）

　　-ImplicationQuestion（有關影響之提問）

　　-Need-PayoffQuestion（有關需求與回報之提問）

　　2.評估選擇階段

　　大客戶在評估他們的購買選擇時，首先會擬定一些標準來決定哪些因素重要；有時這些標準只是非正式形態的喜惡，并沒有很正式地寫下來的，買家很可能沒有留意拓展它們。與之相反，另一種情況是客戶的采購委員會可能已詳細考慮過每一個因素，之后又正式確定所有規格和要求，而這些規格便會成為他們日后評選供應商的基礎。

　　我們稱這些規格和要求為決策準則。無論一個買家的準則是簡單或復雜、是嚴謹或寬松，它們一般由兩個步驟完成。第一，不論有意或無意，買家會先確立決策準則的各項要素，然后按它們的重要性排列。第二，買家會根據這些準則去對照比較，看賣方的強弱點跟準則要求的匹配程度。

　　銷售方在這個階段的目標是：

　　-確認和影響那些客戶用來評審你的決策準則

　　-改善你的產品或服務與客戶決策準則的匹配

　　以下是在大客戶銷售中，四個影響客戶購買決策準則的策略，由淺入深：

　　1）從你發掘出的客戶明顯需求中建立決策準則

　　2）鞏固你能滿足的對客戶來說也很重要的準則

　　3）增強那些你有優勢但對客戶來說并非重要的準則

　　4）減弱那些對客戶來說重要但你卻無法滿足的準則

　　3.消除顧慮階段

　　雖然客戶在評估選擇階段已篩去大部份供應商，但在作出重大決定前仍可能舉棋不定。

　　有時，這些在決策循環后期的顧慮是難以言表的，往往從未被買方明確說出，但如果不予以解決，它們將會是銷售的一大阻礙。在消除顧慮階段過程中，你需要去發現客戶這些顧慮并協助他們解決問題，否則便無法取得生意。事實上，很多從事大客戶銷售的人士都有類似的經驗，就是整個銷售過程都很順利，但在客戶將要下決定時卻無疾而終。

　　究其原因，是買家在做決定前，通常被一種焦慮、不安所籠罩，這種心理源于缺乏對賣方的了解和對結果的把握。在大客戶銷售中我們把這種現象叫做“負面后果”，即買家認為聽從賣方的方案而作出購買決定時，可能引起的風險或懲罰。

　　負面后果必須消除，否則離成交永遠有一步之遙。

　　4.執行階段

　　輕度的困難時常會在這階段出現，但如果不立刻處理則可能發展成大問題。為了日后的生意，銷售方當然不希望事情出岔子而令客戶覺得自己做了一個錯誤的決定。成功的銷售顧問采用一連串的策略來避免或提早處理這些危機。而那些不成功的銷售者在簽約后便可能急著離開尋找另一宗生意，就算發現客戶有額外的需求，也可能會急不可耐地拿出新產品新方案以期縮短決策的過程。

　　大部份新產品新系統在引入和執行階段都會經歷三個不同的時期：

　　1）“新玩具”期—客戶“試玩”，付出的努力不多但立刻能享受到一些明顯的好處。

有效的銷售首先需要了解客戶如何購買及為什么要買。
 

　　2）學習期—客戶付出了很大努力試圖全面掌握，但過程艱難，回報似乎不明顯。

　　3）收效期—新產品新系統運作暢順，客戶得心應手，付出較少努力即可獲得想要的效果。

　　在整個執行階段，客戶對新產品新方案的期望和動力一般不會維持在同一水平。在決定購買之后的“新玩意”期，客戶通常都會有較高的期望和動力，但當進入“學習期”后，這些期望和動力可能急速下降。這就是我們所講的“動力下降”，也是執行階段中一個高風險期。對客戶而言，當他們意識到選用你的產品或服務得付出努力卻不能馬上見到成效的話，積極性便會下降。值得一提的是，客戶開始時的積極性和期望愈高，他們<