筆者根據10多年的銷售與銷售管理實踐與研究，認為企業銷售隊伍管理存在不可逾越的七大管理難題，如果企業可以很好地面對這七大銷售管理難題，那么行銷管理（行銷管理包括銷售管理與營銷管理）的難度系數就會變小。企業的銷售隊伍管理水平就進入了更高的層次，銷售隊伍的銷售效率就具有很強的競爭力。

    1. 銷售指標的制定出現棘輪效應。銷售管理者根據上年的實際銷售業績分配本年度的銷售指標，只上不下，就像“棘輪”一樣，只能前進，不能后退。這種現象稱為銷售指標中的棘輪效應，俗稱鞭打快牛。今年銷售業績越好，明年承擔的銷售指標就越高。因此好的表現反而由此受到懲罰。而是理性銷售員通常會留一手，隱瞞銷售能力來對付銷售計劃當局。表現出市場開發的速度緩慢、產品銷售的提量緩慢、勝任的銷售員的流失率提高、銷售士氣低落，大家一團和氣（慢慢熬），從而喪失很多市場機會。因為在能夠完成銷售指標的情況下，銷售員雖然會受到一定的獎勵，但如果他準備明年繼續在公司從事銷售工作，他就會調整自己的努力程度，只要達到或略超過銷售指標即可，不會全力以赴。甚至會把當年的銷售推遲到下一個財務年度，因為他知道自己在第一年努力工作會導致其第二年同等努力程度下，其報酬會降低，于是就會降低第一年的努力水平。因為這種方法給銷售員不公平體驗：潛力不一樣，實際銷售額不一樣，怎么可以用上年度實際數據乘以簡單的比例？銷售主管也困惑了：管理的銷售代表越多，完成銷售指標比例越高，下年度所承擔的銷售指標就越高。因此銷售員與銷售主管要么開始留一手，要么選擇去更好的公司，因為第二年他們同等努力，帶來的收益是下降的。這種現象在企業界比比皆是，筆者管理的大區在2005年的銷售指標的達成率第一名，銷售總額全國第二名；2006年所承擔的銷售指標，卻是銷售指標增長的絕對量第一，指標的增長比率第二。筆者就給銷售總監一封信，請教他銷售指標是如何分配的？對方的回信很簡單，根據2005年的銷售實際，乘以一定的比例就得出2006年的銷售指標。當繼續問答這個比例是怎樣得出的？對方回答：根據他對市場的判斷得出的。當繼續問答他，判斷的比例是怎樣算出來的？對方回答：這是在挑戰他的權威，不相信上司。

      故在他管理的11年間，銷售指標的分配具有一定的激勵性，銷售隊伍的士氣比較高昂！大多數銷售員沒有留一手，沒有跟公司玩數字游戲。大家都把精力放在市場與客戶那里。盡管這位外籍的銷售指標分配哲學與方法沒有完全根除銷售指標的棘輪效應，但在大家接受的范圍內。

    2. 銷售區域的設計出現邊際遞減效應與管理效率遞減效應。很多企業增加銷售員人數時，多半是憑經驗，缺乏銷售隊伍規模的科學設計。故經常會出現銷售人員增加，而銷售額基本上不增加，到了一定時候，銷售額反而下降。為什么呢？因為出現了銷售員的擁擠現象，而這種擁擠現象的實質就是銷售隊伍邊際遞減規律。所謂的銷售隊伍邊際遞減規律，是指當其他投入要素保持不變時或變化可以忽視不計時，如果不斷地增加銷售人員，那么超過了某一點之后，所獲得的總銷售的增量將越來越小，即，邊際銷量逐漸遞減。當銷售邊際銷售遞減到負值時，銷售總量就會出現下滑。銷售量函數Y=f(L,K)中，L為銷售代表人數，K為客戶總數。K在超過一定量后，增長很緩慢，我們可以把它看成類似銷售函數中的固定資本。其他自變量的影響有但因影響小忽略不計，我們就可以得到Y=f(L)函數，我們把因增加單位銷售員而引起的銷量的變化稱作銷售員的邊際產量，邊際銷量函數MP=△Q/△L。在其他要數不變的情況下，如銷售地盤已定，產品已定，在銷售隊伍規模的確定過程中，銷售員增加所帶來的銷量有一個最佳的限度，超過這個限度，追加銷售員，銷量增長可能小于追加的銷售員所帶來的銷售成本，得不償失，再繼續增加銷售員就是浪費。從而很容易出現銷售隊伍的邊際遞減效應。

    3. 銷售隊伍招選中出現俄羅斯套娃現象。俄羅斯套娃，是一種兒童玩具，大娃套著小娃，小娃里面還有更小的娃。一般是三層，也有五層的。一模一樣，只是一個比一個小。自大而小，一個套一個地組成的玩偶。在企業管理中首次發現這現象的是美國馬瑟公司總裁奧格爾維先生，所以人力資源管理中有個著名的奧格爾維定律：善用比我們自己更優秀的人.我們東方文化中有個諺語：武大郎開店，一個比一個矮。這只說明了一個現象，即管理者會不自覺地把比自己差一點點的員工招聘為自己的下屬。
     而俄羅斯套娃現象說明，管理者不僅僅是招聘比自己差的，而且還要是習性相近的下屬，這樣做的結果是溝通高效也沒有威脅。這一現象的背后是帕金森定律，而帕金森定律是人類本性所然，很難消除。帕金森定律在組織中又必然會帶來苛希納定律：如果實際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員比最佳人員多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍。

    4. 銷售隊伍的匹配中出現Topk失調現象。美國心理學家、行為學家與銷售管理學家把人類按照社交風格矩陣分為四類：掌控型、分析型、外向型和隨和型。筆者研究發現這四種行為風格可以用老虎、貓頭鷹、孔雀與考拉，即T,tiger;O,owl;P:peacock;K:koala來描述，這四個單詞的第一個字母就組成Topk。我們可以發現很多銷售總監是孔雀型風格，他所帶領的銷售隊伍整體上的行為風格也是孔雀型。這種隊伍很容易走極端，銷售方法既張揚又單一，創意多但無序，真正的創新度卻很少。與其銷售關系好的客戶也多半是孔雀型的，而那些老虎型、貓頭鷹型與考拉型的客戶卻很難與他們做生意，將近有四分之三的客戶沒能很好地開發。如果四種風格可以在銷售隊伍中相互共存、相互欣賞、相互啟發，那么事情的解決不僅僅有孔雀型的思路，還會有其他三種風格的思路。這種銷售隊伍的創新就會源源不斷，并且極富有生機與活力。俗話說“一個好漢三個幫”，這四個人，除了價值觀相同（志同道合）和能力互補外，還需具備差異化的行為風格。如果自己是老虎，就需要貓頭鷹、考拉與孔雀的幫助。西游記取經團隊其實是觀音菩薩（相當于董事長）設計與實施的，他是擁有頂級智慧的典范。

    在2001年銷售管理團隊中有四位銷售主管，為三種類型的風格：1老虎型、2貓頭鷹型、1孔雀型；在2002年組成市場銷售管理團隊共8人：3位老虎型、2位貓頭鷹型、1位考拉型、2位孔雀型；在2006年市場銷售管理團隊共13人:3位老虎型、3位貓頭鷹型、3位考拉型、4位孔雀型。筆者帶領整個銷售隊伍從1997年的5位銷售員一直到2006年的100位員工，其中連續9年完成銷售指標，連續10年銷售指標的達成率為全國第一名，銷售員的流動率為17.8%，遠遠低于同行和公司的銷售員流動率。并在2003年浙江省的銷售開始超過上海市，成為整個公司銷售第一省。在2006年超過第二名上海市3600多萬。

     5. 銷售考核與薪酬設計出現曲棍球棒效應。在某一個固定的周期(月、季或年)，前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發性的增長，而且在連續的周期中，這種現象會周而復始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此被稱為銷售曲棍球棒(Hock**-stick)效應。筆者對浙江120多位企業老總的調研問卷進行分析發現：造成曲棍球幫現象的原因，排在前五位的分別是：銷售考核（26.3%）、銷售薪酬（25%）、銷售客戶（17.11%）、銷售競賽（15.12%）與財務關帳（10.2%）。銷售人員的考核：如按照月考核，銷售人員總是在月末想方設法達成最終目標;有些考核指標就是按照月設置和計算的，如某快速消費品企業的需求滿足率：是根據當月收到訂單當月完成的比率，他們的訂單信息本身并無時間要求，只要在當月完成即可，所以到月末總是疲于奔命忙訂單。還有一些業務運作因素：例如財務的關賬，實施ERP之后，財務按月匯報財務成果，需要每月關賬一次，導致銷售隊伍在關賬前趕著處理銷售業務。而且財務部會出現期頭期末非常繁忙，而其中卻空閑，在繁忙之際容易出現差錯，結果增加了銷售人員進行財務的溝通時間，減少了銷售人員的銷售時間。如果企業對銷售人員的費用發票是按照銷售額來進行的，銷售人員為了本月多報銷費用，他就會提前要客戶進貨，為了下個月多報銷費用發票，他就會把客戶的訂單推遲，從而加劇銷售量的曲棍球棒效應。該效應帶給企業的巨大危害是獎金增加很多，而銷售額沒有增加或銷售額增加不明顯。管理成本的增加速度大于銷售額增加的速度，銷售員工與銷售高層玩起了數字游戲。

    于是就出現了曲棍球棒現象。這個現象對企業殺傷力很強，累積銷售量沒有增加或增加不多，但是企業支付的獎金卻增加不少。這位銷售員三個季度總量為1200盒，如果平均每季度400盒，獎金為0，但是實際結果，第一個季度獎金為0，第三個季度獎金也為0，但是第二個季度獎金為35000元。銷售數據對比去年沒有增加，而企業就得付35000元獎金。為什么會這樣？因為第一季度拿獎金有困難，即使努力做到420盒，也只能提成23元/盒。如果采取第一季度訂單滯后或第三季度訂單提前，獎金就可以達到35000元。

     所以，明年實際要求的銷售增長率為7.4/4.2-1=73%！不論是什么原因，為了搶占經銷商庫存和資金也好、為了年關沖銷量也好，企業都會想方設法的給經銷商壓貨，而這種壓貨的銷量，對企業而言只是庫存的轉移并不是實際的銷售，但從銷售數據上它會增加當年的銷量，會讓領導“有信心”給明年下更多的任務，而另一方面這會增加明年的實際銷量，給業務人員更大的壓力，這就是年底年初銷售員大量流動的根本原因，留在年底是為了多拿獎金，年初離開是因為壓貨太多，新年度完成計劃壓力過大。很多企業開局不利，源于銷售隊伍不穩定與銷售士氣低落。其根因在于銷售激勵與銷售薪酬設計不科學不嚴密，而導致曲棍球棒效應。
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