銷售是企業經營的一個重要環節，銷售人員的力量是這個環節的關鍵因素，而中小企業往往缺乏好的銷售人員(精英)，精英的挖角之戰和銷售人員的大肆招聘(招了再招)，就是銷售力量不足。

　 一、企業行為特征分析

　 1. 銷售萬能化：銷售第一

　 最熱門的招聘崗位是“銷售”人員，地位最高的是銷售部門，收入最高的是銷售老總，企業談論的最多的依然是銷售工作。總之，銷售在中小企業的經營中成為的一把萬能的利器。成也銷售，敗也銷售。沒有多少中小企業不把精力放在銷售上，銷售問題解決了，企業的問題就解決了。銷售是萬能的良藥，銷售工作成為中小企業的首要工作，銷售再銷售還是銷售，它儼然成為企業經營成敗的關鍵。中小企業對銷售的作用的過度關注，致使企業整天圍著銷售在轉，企業的核心工作在于銷售，銷售在公司的地位第一。從而鋪就了銷售人員的地位第一，忽視的公司的基本營運管理。

　 著名營銷專家張一飛說過：好的企業好的產品就從不缺乏好的銷售。其實，再好的利器，落在功夫一般的人身上是發掘不了利器的潛力的，二功夫越是高深的人越不缺利器。銷售固然重要，它是企業利潤的直接實現，它帶來的收入，帶回的資金。但銷售只是營銷的冰上一角，而營銷也只是企業經營的一部分而已。銷售不可能是萬能藥、也不是救命草，同樣不是罪魁禍首。

　 2. 精英萬能化：精英第一

　 “有了好的銷售精英，就有好的銷售業績”。這是中小企業信奉的原則。中小企業都愿意大花氣力去挖取銷售精英。銷售精英帶來銷售額的增長，帶來競爭情報，帶來……同業挖角戰爭不斷，銷售精英身價地位直線上升。銷售精英的重要性不言而喻，尤其是中小企業而言。而往往越是好的企業越不缺乏好的銷售人員，成為了銷售精英的產地。熟悉電工行業的都知道TCL電工是電工行業的銷售精英搖籃。今天TCL電工依舊是活躍的。吸引客戶的重要品牌。那些天天要挖角的企業往往沒有成就多少精英。究其原因就在于銷售(營銷)管理體系和運行機制。

　 企業挖角更重視的是銷售精英，往往忽視了銷售(營銷)體系培育，高價的銷售精英再帶來短暫的經濟效益后(這些效益更多的來自于手頭的信息)，多數出現“水土”不服，構建體系是需要更高能力和投入的，乘著身價未跌，另尋重塑輝煌的機會是首選之策。這造就一些短期銷售精英的系列傳奇，自然這也是可持續發展的一種模式。

　 3. 經營功利化：業績第一

　 企業的目標就是利潤，這毫無疑問是正確的。中小企業為了生存和發展，追求利潤，獎勵業績是理所當然的。現在企業地位最高的人是誰?企業收入最多的是誰?……我想很多中小企業的回答都是業績第一的銷售人員。原因我想大家都很明白!銷售代表一切，業績最有說話權。這是企業精英典型功利心態，精英帶來業績，業績帶來收入，收入帶來利潤。這塑就了銷售人員的高地位和特權。廣東某著名家電企業，某銷售人員控制了公司國際業務的60%(業務優勢由多種原因造成)，結果大家可想而知了：國際市場部的管理失調(不過在公司地位很高)，該業務員就是特權的代名詞。這樣的企業如何走向制度化、如何管理?

　 在業績第一的潮流中，企業對銷售的關注往往集中業績，忽視對銷售體系的構建，尤其是一些市場情況較好的中小企業，活在銷售的勝利中。對于銷售人員的培養就是找熟手(挖角)，評價指標就是業績(銷售額和回款指標)，其他的信息資源流入了銷售人員自己的口袋里面。

　 4. 經營短期化：套現第一

　 銷售及其精英們之所以備受關注，因為他們直接影響到的銷售現狀也即企業經營現狀。銷售(營銷)的建立和完善需要投入和時間(成本)。利潤第一，不，應該是套現第一。這是企業行為特征的根本所在：經營短期化。企業的套現行為對企業銷售造成：銷售支持不足、銷售工作資源不夠、銷售管理體制不全、銷售量不合理、激勵不穩定。激烈不穩定是銷售人員缺失的最大影響因素，除業務激勵外，業務任務的基本保障及福利待遇在很多企業得不到保障，更有甚者連銷售激勵都無法保障。同時當企業利潤空間收縮的時候，銷售費用和銷售提成將成為新的“利潤空間”。

　 經營短期化——套現第一，帶來的另外一個影響就是銷售人員的低成本運作，其一是挖角，一本萬利的思想。其二，低成本的銷售運作，廉價的銷售新人，資歷不限，培訓沒有，低的基本工資，考核很少會考慮銷售人員帶回的信息價值。這是個劃算的模式，銷售人員的業績好，大家都好，業績不好，就當作宣傳了，大不了換新人了。

　 人才全能型：全才是寶

　 銷售人員的缺失的另外一個原因就是銷售的要求高，專業性強。眾多中小企業的銷售人員提供的是一條龍服務。售前的洽談、資訊，售中的合同簽訂、安裝調試等，售后的跟蹤服務，這樣企業可以省去很多投入，結果呢?客戶資源是銷售人員個人的而不是公司的。國內某土木儀器設備公司，銷售人員尤其是成功的銷售人員都是全才，銷售技巧不用說了，專業知識是必備(自行摸索)，國外商家的接洽和接待也可以，合同肯定自己簽了，現在該公司的主要競爭對手基本上都是原公司銷售人員。

　 銷售人員的全才可以節約公司的成本，往往增加了企業對銷售的控制，尤其是相關信息的控制，使企業在銷售管理中進一步陷入被動，增加了企業的后續管理的成本，兩個成本的大小讀者自己衡量了!

　 二、銷售人員的行為特征

　 1. 雙高期望

　 銷售崗位的熱門不僅僅體現在需求大，供應同樣很大、供應量大的一個重要原因就是銷售人員對收入高地位高的雙高期望。這種期望來自于社會和個人。在企業中收入最高的大多來自于銷售部門，一般都是銷售老總(最高領導人)，國內好的人力資源總監也就20萬，收入高于20萬的銷售老總比比皆是。對于個人而言，銷售人員工作付出相對較大，好的收入的期望理所當然。銷售的“重要性”決定了銷售的高地位。銷售人員大多認為企業的經營靠他們，他們的地位自然就要高，銷售精英的期望自然更高一點。(這只是部分人心理)從心理上分析，對地位的高期望來自于銷售工作的特殊性，銷售人員經歷的多，承受的工作壓力大，面對的困境大，受到的挫折也是同樣，他們期望也渴望得到重視和尊重。更何況有幾個銷售老總在企業中不是呼風喚雨。

　 一旦銷售人員的雙高期望得不到實現，選擇新的出路是自然的。尤其當銷售人員的的確確付出很多只能拿著微薄的基本工資時。南京某教學軟件公司因上年度業績不理想，決定：扣發基本工資一半，銷售提成不變，如完成銷售業績，扣發的工資年終和銷售提成一起發放，如沒有完成，那就什么都沒有了。原本打算更好“激勵”銷售人員，結果是22名銷售人員中17人集體辭職。

     2. 跳板欲望

　 銷售工作很多時候成為的職業的一塊跳板。有人選擇為創業跳板，為創業熟悉行業、積攢經驗和資本。有人選擇為職業跳板，只是職業規劃的一個階段;但更多的是選擇作為事業開始的一個臨時過度跳板，因為工作要求相對較低，同樣工作需求大，就業相對容易。跳板的心態在中小企業尤其嚴重(當然不乏把大中企業作為事業跳板的)，因為銷售工作的重要因素是行業的熟悉、銷售的技巧和經驗。3、5年的經驗可以讓他們“獨當一面”，不跳，何也?

　 3. 低忠高專

　 跳板的心理很大程度上因為雙高期望，而兩者的結合促成了銷售人員的低忠高專，低的企業忠誠度和高的事業/專業忠誠度。銷售人員大多不會離開銷售系統，甚至于不會離開行業的銷售系統。這是由于行業的差異性和銷售工作的特殊性，尤其對一些相對專業性行業，如試驗檢測儀器等。銷售人員往往注重專業知識、銷售技能、行業信息(特色)的學習和積累，不斷的充實自己，忠于專業/行業/銷售事業。

　 相對高的專業/行業/事業的忠誠度而言，銷售人員的企業忠誠度低，者和企業自身不無關系(中小企業往往更看重銷售人員給企業帶來的效益，在某種程度上忽視了銷售人員的利益及其保障)，加之業界的挖角現象，尤其銷售人員的雙高心理，正應了“人往高出走，水往低處流”。

　 4. 自由自主

　 自由自主，這是權限和約束的老話題。人一般都期望獲得更多的權限的同時受到越少的約束。銷售人員對自由和權力要求更高。其一，相對一般行政人員而言，銷售工作流動性大，自由度高，這是工作的要求。同樣，銷售工作的影響因素多，變異系數高，銷售人員需要一定的權限處理相關問題，以免錯過時機。其二，是銷售行業現狀帶來的。由于企業對銷售業績的重視，很多時候忽視的銷售人員的管理。其三，銷售隊伍的整體素質取到很大作用。他們對銷售的理解很大程度上停留在銷售層面上。對企業的經營管理整體認識不足。其四，銷售人員往往掌握了大量的私有信息資源，這些信息資源對企業經營有著不小的影響。

　 三、銷售人員缺失的原因分析

　 1. 企業的整體缺乏系統規劃，銷售系統跟不上

　 中小企業的經營管理、銷售系統缺乏整體規劃：支持體系、管理控制體系，福利保障體系、市場規劃體系，企業的整個運作機制不完善，讓銷售人員(企業員工)看不到希望。而相關的銷售系統配備跟不上，公司只在強調業績，忽視了企業經營是個系統工程，銷售只是其中的一部分。同樣，銷售也是個系統工程，需要公司全方位的支持，這種支持是直接的、影響深刻的。如研發部門對銷售反饋的意見不能改進產品;生產和質量部門對產品的質量不能有效保證;物流部門不能保證貨期(當然貨期影響因素很多);人力資源部拿不多有效的激勵和管理方案……這些都給銷售帶來直接影響，這一點廣大的銷售人員應該有所體會。

　 2. 企業銷售系統不健全，銷售人員哪能干

　 銷售系統，這里我很想用營銷系統來代替。現在中小企業的銷售缺乏策劃：產品策劃、市場策劃及推廣策劃，更多的局限在銷售現有生產的產品。更重要的是銷售人員的工作資源往往得不到保障，全靠自己去獲取，企