在國際大資本、國內巨頭的并購下，區域品牌的中小企業何去何從？很多人為之困惑。實際上，一個國家無論如何強大，也不可能統治整個世界；一個品牌無論如何強勢，也不可能實現“完全壟斷”。現實中，“以小博大”的例子很多，但并非說“弱小”就一定能“博大”，關鍵是在市場競爭中如何尋求營銷差異化。

    市場層級重心差異化　

　很多企業都把戰略重心定位在一級市場，認為只有占領一級市場，才顯得品牌有檔次，企業才有發展遠景。不可否認，一級市場對提升品牌形象的確有舉足輕重的作用，但同時一級市場也是眾多大品牌“玩火”的地方，是競爭最為激烈的地方。比如在上海，幾乎全球知名品牌都匯聚于此，而且幾乎每一個大品牌，都想占有一席之地，部分品牌即使面對每年的巨額虧損也再所不惜，否則就有失大品牌的“尊嚴”。2006年，雪花啤酒在攻打杭州市場的時候，雖然取得很大的成功，但當年就付出了虧損幾千萬的代價。由此可見，對于一級市場，背后沒有巨大的財團支持，是根本玩不轉的。而中小企業尚處在發展階段，追逐利潤的可持續增長是最為根本的目標。如果企業沒有足夠的經濟實力，盲目參與一級市場的爭奪，把有限的資源投入到無盡的市場消耗，星星之火，何以燎原？ 　　

     相反，在二三級市場，在廣大的城鎮農村市場，大品牌關注度要小很多，競爭程度要相對弱很多。而且，在城鎮農村，消費者選擇產品更多的是基于終端的客情推薦，基于產品本身的“物美價廉”，品牌概念的主導意識與大城市相比要小很多。娃哈哈的“非常可樂”剛上市的時候，業內人士普遍認為會“夭折”，因為預測無法和百年國際知名品牌的“兩樂”比較。可事實證明“非常可樂”在中小城鎮，特別是廣闊的西部農村市場卻很受青睞。同樣，在珠海，飲用瓶裝礦泉水熱銷的不是“娃哈哈”，也不是“農夫山泉”，而是當地的“富山清泉”。 　

　區域重心差異化 　

　突出城郊區域市場。大品牌往往比較注重品牌形象，因此，基于品牌的使命，對大城市城中心關注度都非常之高，營銷策略“狂轟亂炸”也常出乎理性。筆者曾經在杭城從事啤酒營銷2年，當地的兩大巨頭“雪花”和“西湖”為了爭奪城中市場，“買1贈1”是屢見不鮮，這樣的促銷政策邊際利潤趨于負數，這意味著銷售越多，虧損也越多。而相反，在城鄉結合區，則促銷力度相對小很多，消費者很多是外來人口，對老品牌的“頑固度”要遠遠小于城中心，對中小企業來說，只要給渠道的利潤稍微高出競品一點，市場拓展的空間就會大很多。 　　

     重視本地區域市場。本地區域市場是中小企業的生存之本，由于是本地品牌，當地的消費者信任程度要高很多。可往往很多企業對本地區域市場卻比較忽視，也許是認為“自家人”就沒必要講究些禮儀之類了。于是乎，在本地區域市場品牌推廣、廣告宣傳做的少，一些商標陳舊、包裝物磨損的產品，甚至部分次品都充斥本地區域市場，其結果是品牌形象大打折扣。如果外來品牌包裝美觀，價格實惠，就很容易吸引當地的消費者。 　　

    中小企業要贏得全局的戰爭，必須要首先確保“后墻不起火”，要從戰略上充分認識本地區域市場的重要性，因為這里是你的根，這里的銷售成本最低。只有做好自己家門口的市場，才能厚積而薄發，實現對外的擴張。 　　

    千島湖啤酒，在本地區域市場做的就非常成功。該公司總經理嚴格要求銷往當地的酒一定是優質酒，無論是包裝、品質都是一流的。而且該品牌還充分利用當地豐富的旅游資源，廣泛的宣傳。在高速路出口，樹立高空路牌，在游船上大量懸掛有“千島湖啤酒”的宣傳旗，在旅游碼頭、各大路口分別設點進行零售推廣，很多意興盎然的游客回程時都停留片刻帶上一兩箱。雖然市場上也有得買，但直接從千島湖帶回的“千島湖啤酒”感覺就是不一樣。通過游客的廣泛宣傳，提高品牌的知名度和美譽度。 此外，由于工廠建立在高速路出口進縣城的必經之路，在廠內房頂上設立高空廣告，“千島湖，釀造世界上等啤酒的地方”，通過“千島湖”來提升“千島湖啤酒”的品牌檔次。 　　

    區域“片”先于市場“面”。對中小企業而言，大面積與大品牌競爭顯得勢單力薄，全面擴張顯得力不從心，但是可以把資源集中在一起做好某一塊區域市場。快消品，局部消費氛圍很重要。消費者一般有從眾的心理，如果某條街道，多數終端在賣你的產品，很多人在消費你的產品，其他人就會毫不猶豫地選擇你的產品。相反，如果是零星幾家終端在稀稀落落地賣你的產品，肯定會少有人問津。與其在100%的市場占有10%的份額，還不如在10%的市場占有100%的份額，這是中小企業營銷的真理。如果企業沒有資源做好市場“面”的情況，那么應當先做好區域“片”，通過“片”的延伸輻射來形成“面”。

　終端控制差異化 　　

    重新審視“二八”原則。80%的銷量來自20%的終端，“二八原則”，對快消品銷售人員來說都很清楚。可往往對銷量大的終端要求也高，有些近乎苛刻。筆者曾在啤酒營銷實戰中，遇到有家“連鎖火鍋店”，廠家競爭到最后扣除所有流通費用還倒貼，可后繼加盟者還是絡繹不絕。這種不計成本的營銷，顯然不符合中小企業的經營邏輯。相反，80%的小終端，大品牌關注度就沒那么高，大品牌也不可能對所有的終端都是特殊政策。如果10家終端中真的有8家小終端都在賣你的產品，那么產品銷售一般沒有問題，而且產品利潤也能保住。 　　

     經銷商合作差異化 　　

    開發新市場，盡可能選擇強勢的經銷商合作。快消品銷售的產生無非在于兩個“力”：一個是品牌的拉力，一個是渠道的推力。而中小企業與大品牌相比，品牌知名度要遠遠小于大品牌。對中小企業而言，開發一個新市場，不可能像大品牌一樣高舉高打，高空廣告、地面推廣全線出擊。為此，借用經銷商的渠道力量就很重要，通過強勢分銷網絡，快速的將產品鋪到終端，推動消費。而大品牌，往往憑借其強勢的品牌優勢，多實行扁平化操作，給經銷商的利潤也很單薄，這對于中小企業而言，卻是一個很好的契機。中小企業通過價格體系的設置，給經銷商更多的利潤空間，讓經銷商沖鋒陷陣，比自己無可估量的市場投入效果會更好。 　

　保住核心市場，必須和經銷商建立戰略聯盟。中小企業在“攻”的同時，必須要實現“守”的策略。大品牌即使品牌的拉力很大，但如果中小企業在渠道方面實行封鎖的話，也就成了一紙空文。為防止大品牌渠道突圍，需要與現有的經銷商建立戰略聯盟，或要求經銷商對公司參股等形式，建立利益共同體，避免輕易的“反水”，給競爭對手可乘之機。大品牌即使自建渠道，但速度和效率就會慢很多，而且在他們萌芽階段就給予毀滅性打擊，從而確保中小企業核心市場的戰略地位。 　　

    渠道服務差異化 　　

    在渠道流通過程中，廠家直接接觸的是經銷商。因此，中小企業的渠道服務差異化從某種程度上來說，更多地是建立如何為經銷商服務的機制。由于中小品牌的張力有限，市場上愿意操作中小品牌的經銷商相對成熟的大品牌而言要少很多，而在渠道為王的時代，中小企業如何尋找一切愿意合作的經銷商是決定企業勝敗的關鍵。但在經銷商的選擇過程中，很多大的經銷商往往是“名花有主”，即使愿意銷售，也很難成為其主推的品牌。而中小經銷商，即使有意愿、有能力，但因資金的限制，業務拓展成了瓶頸。因此，中小企業提供資金的支持就更為重要。 　　

    直接與間接的資金支持。賒銷一般廠家是嚴禁發生的，但中小企業可根據經銷商的銷售網絡、經營狀況、人品等，在財務風險可控的范圍內，合理評定各經銷商的授信額度，在額度范圍內，用于資金借貸周轉。經銷商與廠家一般的結算模式是“先付足款，后發貨”，這對于廠家規避財務風險是有利的，但同時占用了經銷商很多的過程資金，比如在啤酒行業，塑框押金非常之大。這也造成很多有想法的經銷商沒有資金實力而放棄經營本品牌。為此，中小企業可變革結算模式，靈活操作。 　　

    提高綜合配送效率。一般廠家給經銷商發貨往往是單品一整車，特別是大的廠家，出于規模效益，不可能同時給客戶發多品種。而單品的銷售周期比較長，在品種比較多的情況下，等于每個品種都占用了大量資金。此時，中小企業可以根據經銷商實際的需要，多品種搭配成一整車。這樣不僅減少了經銷商的資金壓力，還縮短了產品流轉周期，提高產品的新鮮度。 　　

    通路促銷差異化 　　

    同樣的促銷費用，因時間、政策、渠道上的差異效果會明顯不同。 　　

    促銷時段不同，促銷力度一樣效果不一樣。例如在某區域市場，如果判斷競爭對手要搞促銷，就應該提前于它進行促銷活動。否則等對手活動搞好了，再推出甚至遠遠大于對手力度的促銷效果也不會很好，此時的終端已經塞滿了庫存。 　　

    促銷政策，要做到能放能收。以啤酒飲料為例，3、4月份的鋪貨是最為關鍵。為此，很多廠家在此階段，對終端都展開了一波又一波的大力度促銷，比如“買2贈1”、“買1贈1”相繼推出。但人都有慣性，“吃慣了葷再吃素”，難度就大了。終端客戶也一樣，一旦力度放小，就適應不了。而大品牌，憑借其強大的品牌拉力，促銷力度上做到“能放能收”。 　　

     中小企業，產品銷售的關鍵是靠渠道的推，如果一味的跟進，前期促銷力度大，后期促銷力度小，終端會馬上停止進貨，后果就不堪設想。但如果不跟進，市場會馬上丟失。比較合適的方法是，當競品“買二贈一”直接“產品送產品”時，中小企業應采取贈送白酒或王老吉等其他飲品，一旦競品力度放小，“產品送產品