國內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)狀和國外市場(chǎng)發(fā)展歷程表明，分期付款、按揭和融資租賃等信用銷售方式肯定將成為未來中國工程機(jī)械市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)位置的幾種銷售方式。信用銷售不僅極大地刺激了產(chǎn)品銷量的提升，同時(shí)也因?yàn)榛乜钪芷陂L、不確定因素多而給生產(chǎn)廠家和代理商帶來很大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。在這種市場(chǎng)大背景下，工程機(jī)械代理商必須盡快建立和完善債權(quán)管理部門，以應(yīng)對(duì)信用銷售帶來的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，使自己的企業(yè)處于安全運(yùn)營狀態(tài)。在此，筆者總結(jié)最近兩年對(duì)工程機(jī)械代理商債權(quán)部的認(rèn)識(shí)和了解，總結(jié)如下：

    一、 債權(quán)部是每一個(gè)工程機(jī)械代理商必須建立的部門

    很多工程機(jī)械代理商都感嘆掙錢不易，特別是信用銷售方式引入工程機(jī)械行業(yè)之后，銷售管理成為一項(xiàng)很復(fù)雜的工作，而且是馬虎不得的工作。盡管如此，部分工程機(jī)械代理商對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)仍舊停留在口頭上，而沒有落實(shí)到實(shí)際工作中，市場(chǎng)運(yùn)作還是重銷售而輕債權(quán)。事實(shí)上，正是由于缺乏有效的債權(quán)管理，不少代理商不但多年來的累計(jì)利潤全都“漂”在市場(chǎng)中，還負(fù)債經(jīng)營，一旦資金鏈崩潰，即造成不可挽回的破產(chǎn)局面。
    因此，筆者建立每一個(gè)工程機(jī)械代理商都應(yīng)該建立自己的債權(quán)部，最起碼也要有專人負(fù)責(zé)債權(quán)管理工作。原因有兩個(gè)，一是全款銷售在整體銷售中最終只會(huì)占據(jù)一小部分，無論是整機(jī)、配件，還是有償服務(wù)，信用銷售都將是主體；二是在信用銷售流程中，一個(gè)完整銷售過程是以全部貨款按時(shí)回收作為終結(jié)點(diǎn)的，產(chǎn)品售出僅僅是銷售流程的前端部分，債權(quán)管理即是對(duì)回款風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效控制，保證整個(gè)銷售流程的安全完成。
在工程機(jī)械代理商委員會(huì)2004年代理商生存狀態(tài)調(diào)查報(bào)告中顯示，接受調(diào)查的代理商中設(shè)立債權(quán)管理部門的比例不到50%。最近兩年來，隨著代理商對(duì)于債權(quán)管理的認(rèn)識(shí)有了很大的提高，設(shè)立債權(quán)管理部的代理商越來越多。那么，多大規(guī)模的工程機(jī)械代理商需要建立專門的債權(quán)管理部呢？筆者以為，年銷售額在5000萬元人民幣以上的代理商都應(yīng)該建立專門的債權(quán)部，聘用專職債權(quán)管理人員，而不是由銷售人員或其他崗位人員兼任。5000萬元人民幣相當(dāng)于60臺(tái)左右中噸位的挖掘機(jī)或200多臺(tái)5噸級(jí)的裝載機(jī)，如果以40%首付比例計(jì)算，債權(quán)部至少要管理3000萬元以上的資金，這對(duì)于代理商及合作廠家來講都是一個(gè)不小的數(shù)目。俗話說，“商人重利”，債權(quán)管理部恰好是幫助代理商安全獲利的重要保證。

    二、 設(shè)立債權(quán)部的意義不僅僅是控制回款風(fēng)險(xiǎn)

    一些代理商認(rèn)為，設(shè)立債權(quán)部的意義主要是控制應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)，說白了就是盯住回款。其實(shí)，應(yīng)收賬款管理只是債權(quán)部職能的一部分，設(shè)立債權(quán)部的意義并不限于此，防范風(fēng)險(xiǎn)和利用風(fēng)險(xiǎn)也和控制風(fēng)險(xiǎn)一樣重要。
    1. 防范風(fēng)險(xiǎn)：防范風(fēng)險(xiǎn)主要指事前防范，即債權(quán)部在產(chǎn)品真正售出到達(dá)客戶手中之前應(yīng)該做的風(fēng)險(xiǎn)防范工作。主要包括兩個(gè)環(huán)節(jié)，一是債權(quán)部在銷售部與客戶簽定銷售合同之前對(duì)客戶信用進(jìn)行考察，剔除那些存在高風(fēng)險(xiǎn)因素的客戶；二是債權(quán)部在銷售部向客戶交付產(chǎn)品之前對(duì)客戶首付款進(jìn)行審核，阻止銷售部向那些沒有按照合同規(guī)定支付首付款的客戶交付產(chǎn)品，避免在合同執(zhí)行初期就形成拖欠款。
    2. 控制風(fēng)險(xiǎn)：控制風(fēng)險(xiǎn)主要指在銷售合同履行過程中對(duì)客戶還款進(jìn)行有效管理，減少拖欠行為。主要是計(jì)劃回款和督促回款，這也是現(xiàn)階段工程機(jī)械代理商在債權(quán)管理方面做得最多的工作。
    3. 利用風(fēng)險(xiǎn)：利用風(fēng)險(xiǎn)主要指通過對(duì)客戶信用規(guī)律的分析和總結(jié)，根據(jù)信用度對(duì)客戶實(shí)施分級(jí)管理，維持或擴(kuò)大信用規(guī)模，使自己的抗風(fēng)險(xiǎn)能力成為市場(chǎng)競(jìng)爭的重要武器。與風(fēng)險(xiǎn)防范和風(fēng)險(xiǎn)控制不同，利用風(fēng)險(xiǎn)似乎還是一個(gè)比較新鮮的話題，絕大多數(shù)代理商可能還考慮不到這個(gè)問題。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是任何代理商都要面對(duì)的，抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)的代理商自然有更強(qiáng)的生存發(fā)展能力，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)就像一把利劍，能力差的代理商總在規(guī)避它，而能力強(qiáng)的代理商應(yīng)該思考如何利用它，使之成為一道保護(hù)自己、打擊對(duì)手的競(jìng)爭屏障。

     三、 債權(quán)部的三大主要職能

    工程機(jī)械代理商在建立債權(quán)部的時(shí)候基本上分為兩種模式，一種是按照債權(quán)管理流程劃分為三塊，即負(fù)責(zé)產(chǎn)品售前風(fēng)險(xiǎn)控制的銷售風(fēng)險(xiǎn)管理、負(fù)責(zé)產(chǎn)品貨款回收的應(yīng)收賬款管理和負(fù)責(zé)處理法律糾紛的法律事務(wù)管理；另一種是按區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行劃分，即根據(jù)管轄區(qū)域的大小安排若干名債券管理員，每名債權(quán)管理員都有相對(duì)應(yīng)的管轄區(qū)域，統(tǒng)一負(fù)責(zé)銷售風(fēng)險(xiǎn)管理和應(yīng)收賬款管理；法律事務(wù)則仍然由專人負(fù)責(zé)，往往是法律專業(yè)人士或律師來負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作。無論是采用哪種模式，債權(quán)部有三大主要職能：
    1. 售前銷售風(fēng)險(xiǎn)管理：指?jìng)鶛?quán)部在銷售部向客戶交付產(chǎn)品之前對(duì)銷售風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的管理，主要包括客戶信用考察、客戶信用檔案建立與更新、銷售合同審核、銷售合同臺(tái)賬建立與管理、銀行及擔(dān)保機(jī)構(gòu)接洽、產(chǎn)品交付審核、銷售條件調(diào)整建議等，通過淘汰信用不合格客戶和嚴(yán)把產(chǎn)品交付關(guān)，將售前銷售風(fēng)險(xiǎn)控制在最低水平。根據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)研究結(jié)果，實(shí)施事前控制，可以減少70%的銷售風(fēng)險(xiǎn)。
    2. 售后應(yīng)收賬款管理：指對(duì)售出產(chǎn)品的回款進(jìn)行管理，這也是代理商普遍最重視的一個(gè)環(huán)節(jié)，但也容易引起誤解，以為風(fēng)險(xiǎn)管理就是對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行管理。售后應(yīng)收賬款管理職能主要包括債權(quán)統(tǒng)計(jì)報(bào)表編制、債權(quán)分析、回款計(jì)劃制定與分解、回款計(jì)劃進(jìn)度監(jiān)督、技術(shù)手段（如GPS）管理、外部機(jī)構(gòu)（銀行）對(duì)帳、內(nèi)部機(jī)構(gòu)（財(cái)務(wù)部門）對(duì)帳、擬采取強(qiáng)制手段客戶名單制定等，通過對(duì)應(yīng)收賬款的有效管理，降低客戶還款逾期率和減少拖欠款客戶數(shù)量，提高回款率。盡管售后應(yīng)收賬款管理是保證代理商正常資金周轉(zhuǎn)的最重要環(huán)節(jié)，但與售前銷售風(fēng)險(xiǎn)管理有著密切關(guān)系，售前把關(guān)不嚴(yán)，售后承受的壓力必然加大。
    3. 法律糾紛管理：指對(duì)超過合同約定期限的拖欠款客戶采取法律行動(dòng)，包括向拖欠款客戶發(fā)出催款律師函、配合公安或法院追回售出產(chǎn)品、起訴拖欠款客戶等。相對(duì)而言，法律糾紛管理職能比較單純，但這也是代理商能夠采取的最后手段，也是代理商被逼無奈的選擇。需要指出的是，代理商對(duì)法律手段的使用應(yīng)該更加主動(dòng)，利用法律手段強(qiáng)化客戶的守法意識(shí)。否則，被動(dòng)使用法律手段可能最終能夠解決嚴(yán)重拖欠款問題，但也暗示其他守法客戶可以拖欠款，對(duì)代理商從整體上改善拖欠款狀況并沒有太多的幫助。

    四、 真正提高債權(quán)部在代理商組織內(nèi)部的地位

    中國工程機(jī)械市場(chǎng)正處于從數(shù)量營銷向質(zhì)量營銷過渡的階段，盡管數(shù)量營銷給代理商帶來的弊端顯而易見，但繼續(xù)擴(kuò)張規(guī)模仍然是現(xiàn)階段大多數(shù)工程機(jī)械代理商的首要目標(biāo)。正是由于銷量的重要性，代理商對(duì)債權(quán)管理的重視程度并沒有真正體現(xiàn)在日?qǐng)鰻I銷運(yùn)作中，突出表現(xiàn)在代理商經(jīng)常因?yàn)樽非箐N量而讓債權(quán)部為銷售部開綠燈放行，直接導(dǎo)致債權(quán)部為此而降低債權(quán)管理標(biāo)準(zhǔn)甚至形成虛無管理。
     每年上半年都是工程機(jī)械產(chǎn)品銷售旺季，代理商的工作重點(diǎn)就是積極促進(jìn)銷量提升，銷售部承受了巨大的壓力。而下半年則因?yàn)閺S家或銀行回款的壓力，代理商的工作重點(diǎn)就轉(zhuǎn)向收款，債權(quán)部的工作才開始被企業(yè)重視。這種“上半年抓銷量、下半年抓回款”的狀況如果循環(huán)往復(fù)，代理商的經(jīng)營安全根本得不到保證，投機(jī)色彩很濃。不顧一切上銷量必然是以降低甚至犧牲客戶信用標(biāo)準(zhǔn)為代價(jià)的，銷量越大意味著銷售風(fēng)險(xiǎn)越大，意味著回款壓力越大，債權(quán)部并沒有發(fā)揮債權(quán)管理的作用。因此，代理商在繼續(xù)擴(kuò)充規(guī)模的同時(shí)，必須將債權(quán)部視為保障企業(yè)經(jīng)營安全的重要閘門，銷售上量必須與債權(quán)管理相得益彰，債權(quán)管理應(yīng)該從始至終，貫穿整個(gè)銷售年度。
    提高債權(quán)部在組織內(nèi)部的地位不能是一句空話。在日常營銷運(yùn)作過程中，債權(quán)部必須在以下幾個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)揮作用：
    1. 參與產(chǎn)品銷售政策的制定，特別是銷售條件的制定；
    2. 銷售合同審核，在審核上債權(quán)優(yōu)先，即只有債權(quán)部審核通過的合同才能簽署；
    3. 代表企業(yè)向銷售部門下達(dá)回款計(jì)劃，銷售部門必須無條件執(zhí)行。
    那么，強(qiáng)化債權(quán)管理部的權(quán)力會(huì)不會(huì)影響銷量提升呢？不會(huì)。首先，債權(quán)部是依據(jù)代理
    商企業(yè)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)開展工作的，這些工作標(biāo)準(zhǔn)并不是債權(quán)部自己制定的，而是綜合了銷售、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)等多家部門意見，最終由總經(jīng)理拍板定奪的。其次，如果市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化或代理商內(nèi)部資金狀況發(fā)生變化，都可以通過重新調(diào)整債權(quán)管理標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)債權(quán)部的工作進(jìn)行調(diào)控。也就是說，債權(quán)管理部是依據(jù)企業(yè)制定的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)事管理的。

    五、 代理商應(yīng)注意債權(quán)部與銷售部門、財(cái)務(wù)部門之間的工作銜接

     其實(shí)，工程機(jī)械代理商的債權(quán)管理工作并不是由債權(quán)部一個(gè)部門來完成的，銷售部和財(cái)
務(wù)部也是承擔(dān)債權(quán)管理工作的重要部門。銷售部負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品，債權(quán)部負(fù)責(zé)貨款回收，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)資金管理，三者之間是相互制衡的關(guān)系。因此，在實(shí)際債權(quán)管理工作中，工程機(jī)械代理商需要重視三個(gè)部門之間的工作銜接：
    1. 強(qiáng)調(diào)完整銷售的真正含義是售出產(chǎn)品并全部回款；
    2. 強(qiáng)調(diào)三個(gè)部門在債權(quán)管理中擔(dān)負(fù)的共同責(zé)任；
    3. 定期組織三個(gè)部門召開工作協(xié)調(diào)會(huì)，建立協(xié)調(diào)機(jī)制；
    4. 統(tǒng)一規(guī)定三個(gè)部門的統(tǒng)計(jì)口徑，減少、消除因統(tǒng)計(jì)口徑不一致導(dǎo)致的工作摩擦；
    5. 增強(qiáng)財(cái)務(wù)部的營銷意識(shí)和服務(wù)意識(shí)，在財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)中要考慮債權(quán)部的需要，減少重復(fù)勞動(dòng)。