正如許多業內人士預料一樣，已經到來的2005年春季并沒有成為大家早已習以為常的工程機械銷售旺季。由于市場需求大幅度減少，很多大企業不僅制定了比較調低的銷售目標，而且采取了更加積極主動的競爭方式。面對這場已經開演的惡戰，中小型制造商又將如何應對呢？基于多年來對工程機械市場的研究，筆者特別介紹一種局部優勢競爭策略供中小型制造商參考。

　　局部優勢競爭策略
　　優勢往往都是相對的，而非絕對；擁有絕對優勢能夠輕松獲勝，擁有相對優勢同樣也能夠獲勝，關鍵在于能否將相對優勢轉化為絕對優勢。到今天為止，中國工程機械市場還處于群雄紛爭的局面，任何細分產品市場幾乎都還沒有來得及出現壟斷品牌，這就給所有的企業（包括中小型制造商）留出了想象空間。在相互競爭的過程中，大企業的關注點更多的集中在獲取整體市場優勢上，其競爭對手的選擇也是與其規模實力相當的大企業，而中小型制造商由于實力差距而不可能在整體市場上對大企業構成任何威脅，因此容易被大企業忽視，客觀上贏得了生存發展的機會和空間。中國有句俗話，“強龍斗不過地頭蛇”，如果我們將大企業比喻為“龍”，中小企業就是“蛇”，大企業由于覆蓋市場范圍廣，難以充分照顧到每一個區域市場，“地頭蛇”就能在一個相對較小的市場范圍內獲取更大的競爭優勢，這就是局部優勢競爭策略。

　　獲取局部優勢的途徑

　　某種意義上，局部優勢是通過濃縮手段來獲得的，濃縮的對象包括所有與競爭相關的因素。

　　1． 縮小市場范圍

　　在很多中小企業的宣傳資料中都能看到“暢銷全國”的字樣，表面上產品的市場覆蓋面很廣，實際上總體銷量并不大，區域市場占有率極低，甚至可以忽略不計。究其原因，主要是中小企業“貪大”的結果，簡單的認為市場范圍越廣銷售機會就越多，銷量自然就會越大。殊不知事實與想象正好相反，銷售的實現與企業在當地市場的投入有著密切聯系，而不取決于市場覆蓋面積，這里所說的投入主要指人力投入、渠道投入、服務投入和配件投入等。中小企業本來就受困于“資源有限”，如果在全國市場分散投入，產出少是必然結果。當然，也有極少數中小企業只想摘果子、不想種樹，但在這種策略的指導下，企業能摘多少果子、能摘幾年果子等都是大問題。因此，“先做區域品牌、后做全國品牌”應當成為大部分中小企業的策略選擇，這樣做的最大好處不僅在于能夠將有限的資源充分發揮作用，而且有利于企業整體管理的實現。

　　2． 建立根據地

　　所謂根據地，就是指具有持續競爭優勢的區域市場。前面已經談到，中小企業由于自身實力原因，必須集中資源在一個較小的市場范圍內進行銷售。那么，是不是在一個區域市場獲得較高的銷量就意味著該區域已經成為自己的根據地了呢？實則不然，根據地最重要的特征就是“扎根”，不但要有較高的市場占有率，還要有持續能力。有的中小企業在開發區域市場的過程中，習慣采用低價銷售實現短期銷量的快速提升，而忽視長期市場的培育，如網絡建設、市場管理、服務保障等，造成事實上的“光賣產品，不做市場”，常常會給用戶留下“靠不住”的負面印象，銷量起伏較大。企業如果沒有建立自己的根據地，就不會形成穩定的銷量基礎，就沒有穩定的利潤來源，而這些恰好是影響企業長期穩定發展的根本性因素，銷售工作惡性循環的根源就在于此。此外，在企業所在地建立根據地是中小企業必須完成的任務。這樣做，將對開發其他區域市場有著非常好的示范作用，無論是經銷商還是直接用戶，只要來到企業所在地參觀，強烈的現場感受會大大提升他們對品牌的信心。

　　3． 打造看家產品

　　與大企業相比較，雖然中小型制造商在產品研發和產品工藝等方面沒有什么優勢，但這并不影響中小企業擁有自己的看家產品。

所謂看家產品，應該是具有一定獨特性、有較強競爭力、為企業創造大部分利潤的產品。實際情況是，大部分中小型制造商既沒有高水平的產品研發人員，也沒有高精度的工藝裝備，他們走的是一條依靠仿制大企業產品和進行低價格競爭獲得生存與發展的道路。無論是從理論上考慮，還是從實際操作角度考慮，跟隨策略本身并沒有什么不妥，關鍵是企業會不會聰敏地跟隨。以裝載機行業為例，山東泰安龍泰機械有限公司是一家中等規模制造商，雖然進入裝載機整機制造領域時間不長，卻依靠ZL35F系列裝載機產品獲得了較高的品牌聲譽，在強手如林的山東，龍泰的3t級裝載機占有率高達30％以上，是名副其實的“地頭蛇”。龍泰公司在進入裝載機生產領域之后，學習行業知名品牌的同時，并沒有照搬照抄，而是創造性地開發出ZL35（俗稱小40）產品，以“30價格、40效率”為賣點迅速打開市場，成為行業新標準。以龍泰ZL35F為代表的3t半級別裝載機產品的推出，打破了原有裝載機市場劃分標準，不僅硬生生地從ZL30市場分切出一塊，而且導致ZL40市場大幅度萎縮。
    中小型制造商如果選擇局部優勢競爭策略，就是將自己的相對優勢進行濃縮，使之轉變為絕對優勢。即使競爭再激烈的市場，也會有企業生存下來，并且活得不錯。