常常見一個小企業的銷售業績有幾個人甚至一兩個人創造了決大多數，這種現象有著非常大的弊端，企業的大部分業績由個別人創造，我們稱這種能創造大部分業績的人為“能人”，既然大部分業績由這些“能人”創造，那么企業的發展也就命懸于“能人”，進而受制于“能人”，這樣的危害是非常大的，我們詳細來分析這些危害分別是什么。

　在多年的培訓工作中，經常會見到這樣的現象：一個幾十人的小企業的銷售業績卻有幾個人甚至一兩個人創造了決大多數，也就是經常說的“二.八”定律，百分之二十的業務由百分之八十的銷售人員創造，而百分之八十的業務由百分之二十的人創造，既然稱之為定律，好像出現這樣的現象是一個正常現象和無法解決的；其實不然，首先這種現象并不正常，其次這個問題也是可以解決的。說這種現象不正常是因為這種現象有著非常大的弊端，企業的大部分業績由個別人創造，我們稱這種能創造大部分業績的人為“能人”，既然大部分業績由這些“能人”創造，那么企業的發展也就命懸于“能人”，進而受制于“能人”，這樣的危害是非常大的，我們詳細來分析這些危害分別是什么。

　受制于銷售“能人”的四個弊端

　第一、“能人”很難培養，培養的周期長、成本高；

　企業的銷售“能人”主要有三類人組成，一類人是企業的創辦者，企業的創辦者有的是一個人，有的是幾個人，但不管怎樣，創辦者當中一定有人是銷售高手，不然企業很難存活下來；我身邊就有很多這樣的例子，企業最大的銷售員就是老板，老板創造了公司百分之八十以上的業績，看起來這樣的企業不受制于別人了，但其實受制于自己，自己如果有什么有原因不能銷售了，企業的業績就一落千丈，企業也就很難維持。像企業創辦者這樣的“能人”是很難被復制的，企業創辦者只所以能成為公司業績最好的銷售人員，除了銷售能力外，最大的原因就是責任感了，說到底是壓力問題，自己創辦的企業自己肯定會百分百的努力去干，可是員工不一樣，員工的壓力沒有老板大，老板沒有退路，做不好了只能破產，員工做不好了，跳個企業可以繼續打工，所以想培養出像老板這樣的銷售高手其困難是可想而知的。

　另一類人是天生的銷售高手，這類人一般性格開放、愛好廣泛、為人親和，無論見到什么人都能在幾分鐘內找到共同語言，很快得到對方的認可，他們是天生做銷售的料，這樣的人幾乎是可遇而不可求的；培養一個這樣的銷售高手需要的時間是一般的小企業幾乎無法等待的；一個優秀的銷售人員需要具備專業的知識、正確的態度、熟練的技巧、良好的習慣，知識可以快速學習，技巧可以快速培訓，而態度和習慣就不是短時間內可以改變的，所以這一類的銷售“能人”是很難在企業內部培養出來的，找他們只能去人才市場和其他企業。(所以去人才市場招聘時，那種精神飽滿、充滿自信、說話聲音親和而有感染力的人是我的首選，遇到這樣的人我多會主動和他們交談，生怕錯過；多年來公司的得力干將多是這樣得到的。)

　還有一類人，他們沒什么天賦，他們成為銷售“能人”完全是時間的原因和自己長期的努力，他們在一個行業或企業長時間從事銷售工作，對工作有著豐富的經驗，靠著多年的積累掌握著龐大的客戶群體；但是他們的經驗可能是企業付出了一定的市場代價換來的，他們掌握的客戶群體也是企業為他們買了單得到的；這類人本身就是市場，只要不改行，他們到哪個企業就會給哪個企業快速帶來業績；這類人是每個企業都想要的，但培養他們需要時間，這個時間對小企業來說，可能有點太漫長。(在中國大部分的銷售高手是這樣成長起來的，這也是銷售高手成長的最佳渠道)

　所以，我們會發現企業雖然都希望有更多的銷售“能人”出現，但“能人”的培養是一件很困難的事情，這一點就可能成為了很多企業發展的瓶頸，使企業的發展受制于了“能人”的培養上。

　第二、“能人”很難規范

　“能人”只所以叫“能人”就是因為“能人”能為公司創造一般人創造不了的業績，有時一個人的業績占到公司業績的一半以上；有了這樣的“能人”，企業老板當然不敢怠慢，捧在手里怕掉了，含在嘴里怕化了，生怕“能人”哪天一不高興炒了自己的魷魚，那公司可就損失慘重了。公司老板都如此對待的人，當然容易居功自高，不把公司放在眼里，更不把公司的各項規章制度放在眼里，因為畢竟公司離不開這類人；有了這類人在公司如此踐踏公司制度，公司的各項制度也就很難稱之為制度了，很容易變成老板手中的橡皮泥，對“能人”一種制度，對一般員工一種制度，或者干脆不提制度，這樣公司的治理就又完全回到人治的層面上去了，公司很難進行規范化管理，也會制約公司的發展進度，這一點也使公司受制于”能人”。(記得我在一家公司任營銷部經理的時候，遇到過一個這樣的業務員，此人業績很好，就是不遵守公司制度，經常開會遲到，還動不動不請假就不來了，記得有一次因為曠工我要處罰她，結果她居然到我辦公室來問罪來了，還找到更高的領導去申辯，這就是典型的“能人”)

　第三、“能人”也會跳槽、并且帶走資源

　如果前面兩條只是公司的發展受制于“能人”的話，那么“能人”的跳槽對公司可能更多的是一種打擊了，畢竟受制于只是發展慢，而“能人”跳槽導致的結果卻是公司的發展倒退；“能人”有能力，有能力的人當然各個企業都希望得到了，這樣想的更多的可能是競爭對手了，如果公司是以高工資或高提成留住人的話，那么對手只要出更多的工資和提成比例，就很容易把“能人”挖走了；更多時候，我們還見到的是“能人”沒被人挖走，而是帶著公司的商業模式、客戶資料、還有核心員工，出去單干了，這樣的事情應該是屢見不鮮了；“能人”走了還并不太可怕，可怕的是“能人”帶走的公司的資源，“能人”在公司借助公司的平臺建立的各種資源關系：如客戶資料、上游關系、代理商資料、公司的機密信息等等，更嚴重的還會許以高薪帶走公司的技術骨干，直接掏空了公司；由公司的業務骨干搖身一變成了競爭對手，而且是最了解自己的競爭對手。

　當然“能人”離開公司的原因不只是跳槽，“能人”也是人，也吃五谷雜糧，也有七情六欲，也會生老病死；所以“能人”也可能生病、也可能有意外發生、也可能為家庭到其他城市生活，總之“能人”也和一般人一樣，也會因各種各樣的事情離開公司，哪怕是退休，“能人”畢竟不是機器，可以一直為公司工作。所以依靠“能人”的企業，就肯定要面臨因“能人”離開而導致的種種問題。

　第四、“能人”走了工作很難對接。

　就像我朋友遇到的情況，走的時候直接把電腦清空了，他所負責的客戶特別是正在開發洽談的客戶的信息公司就沒有了，
　
　就算是客戶的資料移交給公司了，由于“能人”跳到了競爭對手那里或者成為了競爭對手，后來的人再去繼續跟蹤“能人”原來的客戶也會遇到來自“能人”現在的競爭，這等于自己給自己培養了一個強大的對手，這種情況除非公司比較大，客戶忠誠度較高，否則很難保證能把客戶順利接下來。

　依賴于誰就要受制于誰，就像工廠依靠終端大賣場銷售就要受制于終端大賣場一樣，企業的大部分業績依賴個別銷售“能人”完成，就勢必導致受制于“能人”的情況發生，那么到底改如何避免受制于“能人”的現象發生呢？

　企業有“能人”的出現，而大多數人的業績不好，或則沒有業績，說到底是企業的經營管理出了問題，如果企業的產品只能是銷售“能人”才能銷售的出去，那可能是產品的設計出了問題，設計了一款不容易銷售的產品；我記得有一個故事是這樣講的：說是有一群老鼠在開會，他們很討厭整天被貓追著到處跑，開會討論如何對付貓的辦法。大家七嘴八舌，討論得很熱烈，經過比較優選，一致認為，最好的辦法是給貓脖子上掛個鈴鐺。這樣，貓走到哪里，鈴鐺響到哪里，大家就可以根據鈴聲來躲避貓了。一致認為，這主意非常好。可是，誰去給貓脖子上掛鈴鐺呢?一窩老鼠都啞口無言了。

　設計一款不好銷售的產品，恐怕和想出給貓掛鈴鐺差不多，產品只想到了功能，沒想到如何去銷售；如果說是除“能人”以外的其他人能力不行，那可能是公司的HR不行，招不來有能力的人；無論如何，出現了銷售“能人”做了大部分的業績是不正常的，如果不是上面的原因，那最有可能的原因就是企業沒有實施過程化管理，而是直接向銷售人員要結果。